企業(yè)管理者和員工,似乎已陷入相互指責(zé)、抱怨、無法溝通的惡性循環(huán)中。中國企業(yè)如果不建立更全面、更靈活、更有效的薪酬戰(zhàn)略,以便與新現(xiàn)實(shí)及企業(yè)戰(zhàn)略相匹配,就會失去進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會。
有關(guān)“全面薪酬”,有四個(gè)重要趨勢:
● 間接收入在經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬中所占的比重越來越高。員工基本工資和津貼具有剛性特征,只能增加,不能降低或減少,否則會極大地降低員工工作滿意度。很多企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí),考慮到為未來預(yù)留提升空間,都將基本工資設(shè)計(jì)得盡可能低。但為了保持本企業(yè)員工收入在勞動市場上具有競爭性,會大幅度提高獎金和間接性收入,比如提供高額的午餐、交通補(bǔ)貼等。
● 員工將越來越看重非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平提高,很多員工不把金錢收入看成是選擇工作地點(diǎn)和工作單位的首要因素。換言之,員工本身及其家庭越來越不擔(dān)心失去現(xiàn)有工作,而是在乎工作能否帶來快樂、發(fā)展;人們追求的不是終身就業(yè),而是是否具有終身就業(yè)的能力。這一趨勢在80后、90后的知識性員工中表現(xiàn)尤其明顯。
● 員工的追求已由滿足個(gè)人需求,拓展到滿足家庭需求和家庭社會生活的需求。員工不僅要體面的工作,更要體面的生活;要通過自己的工作,使自己的家人以及社會生活從中受益。
● 企業(yè)用人哲學(xué)由“勞資雙方”的雇傭關(guān)系,正在轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系和自愿投資者關(guān)系。在雇傭關(guān)系哲學(xué)下,員工是企業(yè)給多少錢做多少事。“崗變薪變”,工資和獎金都跟崗位走;要想提高收入,就得設(shè)法升遷崗位。在這種情況下,你如果是一個(gè)員工,你會選擇與別人合作嗎?你會勤奮而不偷懶嗎?
報(bào)酬誘因要與公司戰(zhàn)略相一致
企業(yè)不管付給員工什么,都應(yīng)該有一個(gè)理由。付得對不對,就看這個(gè)理由站不站得住腳。有一位老板問我要不要給員工持股,我問他你為什么要給員工持股,他說這不是時(shí)髦嗎。進(jìn)一步溝通后,我發(fā)現(xiàn)他的本意是想借助股份留住核心員工。為什么擔(dān)心這些核心員工跳槽呢?老板有錢但沒有技術(shù),員工有技術(shù)但沒有錢,兩者契合才是企業(yè)未來持續(xù)發(fā)展的根本。
如果是這樣,員工持股問題就已轉(zhuǎn)化為留住員工問題,及如何降低企業(yè)發(fā)展對少數(shù)員工依賴的問題。反過來,留住員工不僅僅是通過員工持股就能解決的。影響員工流動的因素很多,薪酬僅僅是其中一個(gè),應(yīng)具體問題具體分析。
員工薪酬要與企業(yè)戰(zhàn)略相一致,還有另外一層意思:就是不要過于強(qiáng)調(diào)薪酬的“外部公平”。之所以特地指出這一點(diǎn),是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)制定薪酬制度,老是說“看人家企業(yè)如何”,而忽視企業(yè)自身戰(zhàn)略的需要。
1996年,一個(gè)碩士畢業(yè)生到華為公司工作,月收入大約有5000元,而這個(gè)優(yōu)秀研究生如去其他企業(yè),月收入當(dāng)時(shí)市場水平大概在2000元左右。顯然,華為如果是用3000-4000元/月,同樣可以招聘到這樣的員工。正是因?yàn)槿A為的這種薪酬戰(zhàn)略,使它在吸引中國一流人才上不輸于當(dāng)時(shí)炙手可熱的外企。
打造有效的薪酬管理制度
再好的薪酬理念,再好的用人哲學(xué),制度設(shè)計(jì)和貫徹得不好,也不能產(chǎn)生好的結(jié)果。
薪酬溝通
企業(yè)關(guān)于薪酬的信息要透明,溝通要清晰,在操作過程中有承諾要兌現(xiàn)。
某國際連鎖企業(yè)從十余年前進(jìn)入中國起,一直沒有第13個(gè)月工資(俗稱13薪)的操作,但公司發(fā)現(xiàn)13薪的操作在中國越來越普遍。該公司研究決定支付員工13薪。但在討論過程中,門店持續(xù)在國內(nèi)遍地開花,新員工陸續(xù)上崗。集團(tuán)政策未定時(shí),新店新員工的薪資訂立,是按沒有13薪計(jì)算的。2009年底13薪政策正式批準(zhǔn),并在全國各門店進(jìn)行推廣操作,包括和員工的正式溝通。
照理說,這是一件好事。某新店人力資源部負(fù)責(zé)人也如此覺得。在入職前和他交流的總部人員曾反復(fù)提示該企業(yè)沒有13薪,而他原先供職的企業(yè)有13薪,所以在入職后意外拿到13薪,他覺得很開心,自然也很欣喜地按總部要求和經(jīng)理層溝通具體操作。
意外的是,在溝通現(xiàn)場,有幾位經(jīng)理提出在入職前他們不知道該企業(yè)沒有13薪,而他們原先供職的企業(yè)都有13薪。他們認(rèn)為13薪“原本是應(yīng)得的”,沒說清楚“簡直就是欺騙”,有了也“不值得大張旗鼓地宣揚(yáng)”。
一件原本很好的事,變成如此尷尬一幕。究其原因,在于招聘之初,這些細(xì)節(jié)問題沒說清楚。
薪酬設(shè)計(jì)個(gè)性化
企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)要個(gè)性化,否則千人一面,缺少對員工的激勵效果,有時(shí)甚至好心辦壞事。
某五星級酒店高層為感謝廣大員工一年來的工作,特讓人力資源部準(zhǔn)備一項(xiàng)福利:為每位員工準(zhǔn)備一張當(dāng)?shù)馗邫n商場購物卡,卡內(nèi)金額比往常翻一倍。酒店高層本以為員工會喜歡,卻收到很多抱怨。有的員工說:“商場里面的衣服我舍不得買,里面超市也盡是些進(jìn)口的東西,貴得要命?粗痤~翻了一倍,我能買到的東西還不如去年多。”有的員工說:“給超市的卡多好啊,我們領(lǐng)導(dǎo)不會是拿了人家的回扣吧?”有的員工甚至到商場要求退卡,引起圍觀,差點(diǎn)爆料到電視臺。
薪酬設(shè)計(jì)必須科學(xué),合法為先,人性隨后
某國際化餐飲企業(yè)開業(yè)初,參照國外分支機(jī)構(gòu)操作,員工夜班費(fèi)大大高于國家法定標(biāo)準(zhǔn),中餐廳員工還有兩頭班津貼。幾年下來,中餐廳生意不溫不火,員工對于額外的兩頭班津貼也習(xí)以為常。
為了平衡福利開支,企業(yè)對夜班費(fèi)按照法定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整,同時(shí)取消兩頭班津貼。結(jié)果是中餐廳十幾名年輕員工一起到人力資源部表達(dá)不滿。人力資源部負(fù)責(zé)人耐心細(xì)致地做解釋,懇請理解企業(yè)的苦衷。員工較為平靜地散去,但內(nèi)心深處還是“意難平”。隨后幾個(gè)月內(nèi),中餐廳陸續(xù)流失好幾名優(yōu)秀員工。
從企業(yè)帳面看,短期成本節(jié)約是明顯的,但考慮到優(yōu)秀員工流失帶來的成本損失、員工喪失干勁對服務(wù)造成的傷害等,可以說得不償失。
所以,在設(shè)計(jì)薪酬之初,一定要充分考慮從長遠(yuǎn)發(fā)展企業(yè)能否承擔(dān)一些“花哨”項(xiàng)目。一些福利項(xiàng)目既成事實(shí),調(diào)整時(shí)要慎之又慎。因?yàn)槟菚r(shí)員工的感覺就是“你是把錢從我的口袋里拿走”。
員工入職前就與員工統(tǒng)一關(guān)于全面薪酬的概念,避免日后的糾纏
把雇員當(dāng)成薪酬的客戶
個(gè)性化薪酬,是以員工為中心,將企業(yè)需求與員工需求相結(jié)合。企業(yè)在員工充分參與基礎(chǔ)上,建立每個(gè)員工不同的薪酬組合,并隨他們的興趣愛好和需求變化,定期做出相應(yīng)調(diào)整。每個(gè)員工可以按照事業(yè)發(fā)展、工作和個(gè)人生活的協(xié)調(diào)比率,決定自己的薪酬組合。
不同雇員處于不同的生活階段,有不同的需求;一刀切的激勵機(jī)制,不能產(chǎn)生最佳效果。最好的方式是把雇員當(dāng)顧客,實(shí)行雇員薪酬方案定制化,根據(jù)雇員不同需求來安排各種薪酬成分,一個(gè)員工對應(yīng)一個(gè)薪酬組合。
總之,定制化薪酬方案,不僅滿足員工的差異化需求,也會提高員工滿意度。當(dāng)然在操作過程中,也會大大增加人力資源部管理成本,少數(shù)人群參加的某些活動可能產(chǎn)生一些不經(jīng)濟(jì)。正是由于這種原因,國內(nèi)目前此類操作還處于很原始的階段,大多數(shù)公司也還剛剛開始嘗試諸如補(bǔ)充保險(xiǎn)之類的分項(xiàng)操作。
在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展、人人都喊“壓力大”的今天,企業(yè)需要為員工更人性化地提供員工需要的東西,幫助員工實(shí)現(xiàn)“工作與生活的平衡”,才能更快地吸引到人才,讓人才更努力地工作,也讓人才盡可能長久一點(diǎn)地為企業(yè)服務(wù)。