一個(gè)未經(jīng)系統(tǒng)規(guī)劃的薪酬體系，隨著酒店的發(fā)展，大多數(shù)會(huì)表現(xiàn)為以下三個(gè)種類：

　　第一種是“木訥型”。就是薪酬體系的導(dǎo)向不明確，激勵(lì)的方向不清晰，所有人的絕對(duì)收入水平不低，但對(duì)于關(guān)鍵、核心人才的激勵(lì)又不到位。說(shuō)好吧，大家覺(jué)得沒(méi)什么干勁;說(shuō)差吧，又沒(méi)有出現(xiàn)嚴(yán)重的人員流動(dòng)。

　　第二種是“強(qiáng)心針型”。為了上規(guī)模乃至生存，很多酒店在諸如銷售、技術(shù)等關(guān)鍵崗位上不惜重金投入，挖人才、強(qiáng)激勵(lì)，而遺憾的是，企業(yè)的財(cái)務(wù)成本難以持續(xù)負(fù)擔(dān)。強(qiáng)激勵(lì)難以持續(xù)，也會(huì)引起內(nèi)部的不平衡和不滿。

　　第三種叫做“精神錯(cuò)亂型”。即所謂隨意性的薪酬體系，該激勵(lì)的沒(méi)有很好地激勵(lì)，不該花的錢又花了不少;今年松、明年緊，薪酬體系缺乏連續(xù)性和明確的目標(biāo)性。

　　對(duì)于以上狀況的薪酬體系，要把調(diào)薪的工作做好，首先需要調(diào)整或明確的是薪酬策略，即企業(yè)要明確：要把薪酬水平保持在市場(chǎng)的何種分位?哪些是企業(yè)的骨干人才?對(duì)骨干人才準(zhǔn)備采取什么樣的激勵(lì)組合和激勵(lì)水平?酒店的業(yè)務(wù)規(guī)模、財(cái)務(wù)能力能夠承受何種模式和水平的薪酬支付?只有把這些問(wèn)題明確下來(lái)了，才能把一個(gè)迷亂而糾結(jié)的薪酬體系的工作方向理清楚，使得薪酬體系的調(diào)整向著酒店期望的方向發(fā)展。

　　2.調(diào)水平

　　調(diào)水平的操作看似簡(jiǎn)單，其實(shí)也有很多技巧：

　　首先是對(duì)于總額的控制和分配，如何把總額合理地分配到各個(gè)下屬酒店，是首先需要解決的問(wèn)題;

　　其次，往往在調(diào)水平的節(jié)點(diǎn)，酒店拿到的薪酬調(diào)整的“子彈”比較多，這個(gè)時(shí)候往往是解決歷史遺留問(wèn)題的最好時(shí)機(jī)。比如，某國(guó)有酒店就希望在全系統(tǒng)的收入分配改革中解決一系列的問(wèn)題，如：社招人員與在編人員同崗不同酬的問(wèn)題，中層以上干部、高知識(shí)員工收入偏低的問(wèn)題，等等。這就需要在整個(gè)“蛋糕”中先切出一部分，趁著收入分配改革的時(shí)機(jī)把問(wèn)題解決好。在普遍上調(diào)的背景下，結(jié)構(gòu)調(diào)整所遭遇的困難畢竟會(huì)小很多。

　　3.調(diào)模式

　　歸納起來(lái)，短期的薪酬激勵(lì)模式，常用的無(wú)非是計(jì)時(shí)/計(jì)件制、傭金制、年薪制三種主要類型，分別對(duì)應(yīng)于一線作業(yè)、銷售、管理等崗位類別。而很多酒店在多年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，已經(jīng)形成了自己的薪酬體系，有的還存在“一刀切”的現(xiàn)象，沒(méi)有根據(jù)崗位的工作特點(diǎn)進(jìn)行薪酬模式的設(shè)計(jì)，或者形似而力度不到。

　　4.調(diào)結(jié)構(gòu)

　　所有結(jié)構(gòu)，也就是薪酬科目的設(shè)置和選擇。很多酒店存在這樣的情況，就是由于歷史的原因，某些科目設(shè)置起來(lái)了，但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，這一科目的設(shè)置已經(jīng)沒(méi)有積極的意義，但由于占了員工收入的很大比例，這就變成了變相的福利;更有甚者，由于這一科目的存在，對(duì)現(xiàn)有的管理工作反而產(chǎn)生了負(fù)面作用。

　　5.調(diào)彈性

　　所謂薪酬的彈性，也成為薪酬的“固浮比”。很多酒店都試圖在薪酬彈性的調(diào)整中，找到最佳的激勵(lì)員工的平衡點(diǎn)，但這種調(diào)整的難度往往也最大。

　　彈性的調(diào)整，比較多見于對(duì)銷售人員的薪酬調(diào)整，以及管理團(tuán)隊(duì)年薪的調(diào)整。從《餐飲時(shí)報(bào)》的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，這種彈性的調(diào)整遭遇的反彈也會(huì)比較大，比較適宜的方式是微調(diào)、逐步調(diào)整，以保持穩(wěn)定的局面。大幅度的調(diào)整，則要慎之又慎，不少酒店就曾因此導(dǎo)致銷售人員的頻頻離職。

　　比較合理的彈性調(diào)整的方向，即拿出一部分剛性分配的比例，與績(jī)效考核的結(jié)果掛鉤。

　　6.調(diào)公平

　　眾所周知，薪酬體系設(shè)計(jì)很重要的一點(diǎn)就是內(nèi)部的公平性，這一點(diǎn)體現(xiàn)在方方面面。

　　一是地區(qū)差。這是一個(gè)很多全國(guó)經(jīng)營(yíng)的酒店都必須面對(duì)的問(wèn)題：薪酬沒(méi)有地區(qū)差距吧，大家呼吁不公平;有差距吧，又會(huì)為人員的跨區(qū)域調(diào)動(dòng)帶來(lái)麻煩。

　　二是工齡工資問(wèn)題。這個(gè)薪酬科目是否應(yīng)該有，有的話定多少，是否各層級(jí)人員應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)一致，都需要考慮。

　　三是內(nèi)退人員與現(xiàn)職人員的薪酬公平問(wèn)題。現(xiàn)職人員進(jìn)行薪酬調(diào)整，是否內(nèi)退人員也應(yīng)聯(lián)動(dòng)。

　　四是許多國(guó)有企業(yè)內(nèi)部多種身份人員的同工同酬問(wèn)題。比如某校酒店就存在學(xué)校編制、校企編制、聘任制、派遣制、臨時(shí)工等多種勞動(dòng)契約形式，不同形式的人員在從事同一工作時(shí)，收入差距可能是數(shù)倍，這是不符合《勞動(dòng)合同法》要求的，如何向統(tǒng)一的方向調(diào)整呢?

　　類似的問(wèn)題很多，因此，許多酒店的薪酬調(diào)整，特別是微調(diào)，往往是針對(duì)以上問(wèn)題的局部修正，目的是使得酒店內(nèi)部的、客觀存在的差異在薪酬體系中得到良好的體現(xiàn)和平衡。

　　7.調(diào)差距

　　對(duì)于某一個(gè)酒店來(lái)說(shuō)，根據(jù)其行業(yè)特點(diǎn)、規(guī)模、業(yè)務(wù)模式等，其內(nèi)部的高、中、基層人員的薪酬應(yīng)當(dāng)有一個(gè)合適的比例，但由于歷史原因，這一比例可能不盡合理，這就會(huì)為酒店帶來(lái)很多的問(wèn)題。

　　作為一個(gè)市場(chǎng)化的酒店，由于不同層級(jí)人員的責(zé)任、能力要求不同，其薪酬應(yīng)有合理的差距，一般情況下，應(yīng)遵照1:3:9或者1:2:4:8的等比序列。曾經(jīng)有一個(gè)北京的國(guó)有酒店，其總經(jīng)理與普通員工的工資才差兩倍多，這顯然是不合理的，這種勞動(dòng)價(jià)值不合理的結(jié)果就必然會(huì)導(dǎo)致非法的“尋租”。

　　因此，對(duì)于很多酒店來(lái)說(shuō)，逐步把薪酬的結(jié)果調(diào)到一個(gè)合理的差距，是維持酒店長(zhǎng)治久安的大事。當(dāng)然，這個(gè)調(diào)整可能不是一次就能夠完成的，往往需要很長(zhǎng)的時(shí)間，分幾次調(diào)整到位，但酒店確實(shí)要有一個(gè)計(jì)劃，以便分步驟地實(shí)現(xiàn)。