如何改變混亂的薪酬管理現(xiàn)狀
公司的內(nèi)部薪酬管理比較混亂，組織運(yùn)行體系還建立在人治基礎(chǔ)上，組織的概念沒有深入人心。這也是公司由小到大必須經(jīng)歷的成長(zhǎng)煩惱，原來的人從什么都做(任務(wù)量不飽滿或管理幅度不大)，到現(xiàn)在的專業(yè)化分工(業(yè)務(wù)增長(zhǎng)非�？�)。
第一，在設(shè)計(jì)薪酬體系前，崗位梳理是前奏，但是時(shí)間有限，不可能將戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運(yùn)行與管理、組織和崗位設(shè)計(jì)停下來。所以，以公司為主，我們輸出工具和模板，通過培訓(xùn)的方式，梳理了公司現(xiàn)有各崗位的職責(zé)。
第二，為衡量各類人員的價(jià)值貢獻(xiàn)，進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估。
第三，通過外部數(shù)據(jù)調(diào)查，尋找基準(zhǔn)線設(shè)計(jì)薪點(diǎn)表。
第四，針對(duì)各類人員確定薪酬管理模式和制度，爭(zhēng)取成功落地。
(一)工作分析
如果公司基礎(chǔ)薄弱，不具備崗位評(píng)估的基礎(chǔ)，就要幫助公司梳理崗位和職責(zé)。最快的方法是按照部門職能與部門內(nèi)外員工崗位進(jìn)行角色匹配，當(dāng)然角色匹配的過程也是責(zé)權(quán)匹配的過程，是部門職能最終落地的過程。到底誰是負(fù)責(zé)?誰檢查監(jiān)督?誰是執(zhí)行或協(xié)助的角色呢?話說回來，職能由何而來?如果部門職能混亂就要向上梳理，從企業(yè)的戰(zhàn)略方向、價(jià)值鏈、企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路、部門整合等角度確定部門的一級(jí)職能，之后逐級(jí)分解才是正道。簡(jiǎn)而言之，就是明晰大流程、小流程再到小程序的過程，交織成管理和責(zé)權(quán)的網(wǎng)。
(二)評(píng)估崗位價(jià)值
崗位價(jià)值評(píng)估的方法很多，比如，IPE、海氏三要素評(píng)估法、28因素法等，無論哪種方法，都有其局限性。比如，某評(píng)估方法在適應(yīng)某類崗位方面可能存在信度和效度較低的問題。但是，不用一種方法就會(huì)出現(xiàn)后續(xù)評(píng)估結(jié)果對(duì)接困難的問題。所以，相比較而言，還是用一種經(jīng)過多次測(cè)試，信度、效度穩(wěn)定的方法比較妥當(dāng)，只要盡量選擇適合公司的規(guī)模、職類、職種的方法，并進(jìn)行修訂、改進(jìn)以達(dá)到適合公司應(yīng)用的目的即可。
評(píng)估人員要清楚被評(píng)價(jià)崗位的工作內(nèi)容及要求，可以選擇高管層、中層經(jīng)理和一些核心骨干員工，人員數(shù)量在20人左右適宜。有的公司還需要普通員工參與評(píng)價(jià)，主要是出于民主決策的需要，但是他們對(duì)很多崗位的工作內(nèi)容并不熟悉，評(píng)價(jià)效度會(huì)降低，我不建議這么做。如果告訴的崗位偏少，可以全部參評(píng);如果崗位很多，就要選擇基準(zhǔn)崗位，基準(zhǔn)崗位只要是員工人數(shù)要么最多、要么非常重要、要么是公司獨(dú)有的崗位即可。總體上要做到覆蓋均勻，涉及各部門各層級(jí)人員。
(三)設(shè)計(jì)薪點(diǎn)表
薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)要使公司內(nèi)部評(píng)價(jià)等級(jí)和外部市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)有效對(duì)接，以數(shù)字化的形式實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的平衡。要逐個(gè)崗位調(diào)查外部市場(chǎng)的薪酬數(shù)據(jù)，從而選擇合適的薪酬基點(diǎn)進(jìn)行數(shù)據(jù)擬合，并根據(jù)公司付酬策略進(jìn)行調(diào)整。薪點(diǎn)表僅僅是一個(gè)工具，規(guī)定了員工薪級(jí)內(nèi)的提升空間。根據(jù)企業(yè)管理實(shí)際狀況，單純的崗位工資制已經(jīng)不適用于各類人群的有效激勵(lì)，畢竟高等級(jí)崗位是有限的。
例如，研發(fā)類人員，研發(fā)水平高不一定擔(dān)當(dāng)管理崗位。但是，他們的薪酬有可能要突破薪級(jí)的最高限，必須打開薪酬空間，需要通過職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)予以解決，使每個(gè)序列員工都能和任職資格要求匹配起來。不同任職等級(jí)的員工位于不同的薪級(jí)，有的高級(jí)專業(yè)人才可以獲得相當(dāng)于副總薪酬水平的待遇。企業(yè)需要各方面的人才，不僅是管理者，還需要技術(shù)專家、職能專家等。當(dāng)然，如果各方面都要精英，一是公司的人力成本受不了;二是沒必要，錢要花在刀刃上。
(四)制定薪酬管理方案
各序列員工的薪酬管理思路不盡相同，我認(rèn)為，還是從薪酬的付薪方式上思考，花同樣的錢，達(dá)到最優(yōu)的激勵(lì)效果。員工不僅患寡，還患不均，這就要求公司要找準(zhǔn)外部競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部公平性的平衡點(diǎn)。
1.年薪制員工
公司內(nèi)采用年薪制的員工包括高管、事業(yè)部總監(jiān)、辦事處主任。但是，所謂的年薪有些混亂，高管的年薪有規(guī)定，比較正規(guī)。事業(yè)部總監(jiān)、辦事處主任的年薪不正規(guī)，經(jīng)常采取各種方式謀取報(bào)酬，比如，提成、報(bào)銷和各種灰色收入，嚴(yán)重影響了整個(gè)體系的運(yùn)行質(zhì)量，導(dǎo)致核心人員士氣低落。
通過雙方多次溝通，公司高管的薪酬結(jié)構(gòu)采用固定年薪、浮動(dòng)年薪和超額年薪組合的方式。固定年薪滿足高管的基本生活。浮動(dòng)年薪年底兌現(xiàn)，完成多少目標(biāo)任務(wù)可以設(shè)置。當(dāng)然，也可以設(shè)定半年目標(biāo)，半年發(fā)放一部分浮動(dòng)年薪。超額年薪要看超額部分高出目標(biāo)多少，設(shè)定一個(gè)更高的提成比率即可，相對(duì)比較簡(jiǎn)單。
事業(yè)部總監(jiān)和辦事處主任兩條線構(gòu)成了公司業(yè)務(wù)組織的矩陣式結(jié)構(gòu)，辦事處主任統(tǒng)領(lǐng)各事業(yè)部的行業(yè)銷售員，他并不是扮演簡(jiǎn)單的地方行政角色，而是出色的業(yè)務(wù)高手。據(jù)此看來，事業(yè)部總監(jiān)僅僅是培養(yǎng)和指導(dǎo)區(qū)域的行業(yè)銷售員，并適時(shí)參與區(qū)域行業(yè)大客戶營(yíng)銷，與一線業(yè)務(wù)拓展稍微遠(yuǎn)了一些。所以，事業(yè)部總監(jiān)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為年薪制，按照各行業(yè)的全國(guó)實(shí)際任務(wù)完成情況獲得具體的浮動(dòng)年薪、超額年薪。
辦事處主任的薪酬收入應(yīng)該與區(qū)域業(yè)務(wù)目標(biāo)整體完成情況、市場(chǎng)占有率、人均產(chǎn)出、費(fèi)用控制等方面掛鉤。他相當(dāng)于地方諸侯，自負(fù)盈虧的實(shí)體。在這種布局下，銷售組織會(huì)出現(xiàn)事業(yè)部總監(jiān)和辦事處主任業(yè)務(wù)交叉的問題，辦事處主任主要完成區(qū)域銷售任務(wù)目標(biāo)，而事業(yè)部總監(jiān)主要完成全國(guó)行業(yè)銷售任務(wù)目標(biāo)。辦事處主任由于處于業(yè)務(wù)拓展的前沿，還可以加入業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金要素，以便提高他的積極性。獎(jiǎng)金與階段性任務(wù)目標(biāo)完成情況掛鉤，不采取每單提成的方式。
從崗位評(píng)估角度講，事業(yè)部總監(jiān)薪級(jí)遠(yuǎn)高于辦事處主任，兩者定位有所不同。一方面，事業(yè)部總監(jiān)不僅是業(yè)績(jī)高手，還是管理的佼佼者，能夠在大客戶營(yíng)銷方面有所作為。另一方面，公司也希望通過事業(yè)部總監(jiān)把大客戶納入公司層面統(tǒng)一管理，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，公司的想法固然很好，但是出于自保，辦事處主任勢(shì)必與事業(yè)部總監(jiān)博弈，維護(hù)自身利益，公司在品牌化階段需要做好平衡。
2.月薪制員工
公司采用月薪制的員工包括職能管理類員工、研發(fā)類員工、銷售類員工等。
針對(duì)職能管理類員工，崗位工資和績(jī)效工資組合的模式是最常見的薪酬結(jié)構(gòu)，普通員工與管理員工要有區(qū)別，責(zé)任大小不同，風(fēng)險(xiǎn)也要有所區(qū)別。
針對(duì)研發(fā)類員工，公司需要通過項(xiàng)目評(píng)審確定項(xiàng)目難度系數(shù)，由項(xiàng)目獎(jiǎng)金基數(shù)、項(xiàng)目難度系數(shù)、實(shí)際項(xiàng)目完成績(jī)效系數(shù)、調(diào)節(jié)系數(shù)等確定項(xiàng)目總獎(jiǎng)金包，實(shí)際發(fā)放根據(jù)項(xiàng)目角色分配。對(duì)于操作類員工，采取計(jì)時(shí)或計(jì)件工資。
針對(duì)銷售類員工，薪酬設(shè)計(jì)非常簡(jiǎn)單，但是遇到實(shí)際問題時(shí)很復(fù)雜，涉及薪酬管理理念的問題。總部是管理每一個(gè)人，還是管理到二級(jí)單位，再進(jìn)行二次分配?本質(zhì)上兩種方法都可以，考慮到公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大，以及銷售管理人員管理能力急需提高，二次分配的方式在辦事處比較妥當(dāng)。
接下來，又會(huì)涉及幾個(gè)問題，一是辦事處工資總額包怎么計(jì)算?二是辦事處內(nèi)部薪酬管理模式是什么?總額包可以依照往年的薪酬數(shù)據(jù)估算，因?yàn)闃I(yè)績(jī)的不確定性，所以要隨時(shí)監(jiān)控和調(diào)整。辦事處內(nèi)部，主任有業(yè)績(jī)年薪，與相應(yīng)的指標(biāo)掛鉤，年底獎(jiǎng)金需要與員工切分，公司根據(jù)實(shí)際情況確定比例，辦事處主任與銷售人員的薪酬混在一起分配有很多弊端，容易使辦事處主任變相“壓榨”員工。所以，有必要單獨(dú)設(shè)計(jì)辦事處主任的薪酬指標(biāo)，與銷售人員區(qū)分開。這樣可以使辦事處主任抓好人均產(chǎn)出，提高銷售人員的工作效率，提升自己的管理水平。在年終，公司可以對(duì)部分業(yè)績(jī)表現(xiàn)良好的辦事處主任發(fā)放額外的獎(jiǎng)金，這部分獎(jiǎng)金需要總部支付，不擠占辦事處獎(jiǎng)金池。
針對(duì)后勤服務(wù)類人員，主要包括保潔、保安和其他外包公司派駐員工，可以給予市場(chǎng)定價(jià)工資，不納入公司整體的薪酬管理體系。
人力資源管理是企業(yè)管理的一部分，在企業(yè)中的作用和地位越來越明顯，需要從業(yè)者理解人性，不是簡(jiǎn)單的薪酬理論或設(shè)計(jì)方法就可以套用的。企業(yè)的實(shí)際情況時(shí)時(shí)在變，然而，不變的是尋找更好的解決思路和提供最有價(jià)值的方案。
摘自《我的人力資源咨詢筆記》張偉 著