一、我國(guó)企業(yè)薪酬管理中存在的突出問(wèn)題

　　首先，在薪酬管理方面缺乏戰(zhàn)略眼光。突出表現(xiàn)在沒(méi)有從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度出發(fā)來(lái)設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)，就薪酬論薪酬，把薪酬本身當(dāng)成了一種目的，而不是關(guān)注什么樣的薪酬制度才會(huì)有利于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理的實(shí)現(xiàn)。

　　其次，不合理的職位設(shè)計(jì)給薪酬管理帶來(lái)了麻煩。比如一個(gè)職位，其20%的工作任務(wù)需要具備高能力的員工去做，而80%的工作任務(wù)只需要具備低能力的人去做，但企業(yè)一般用較高薪酬聘請(qǐng)一個(gè)較高能力的人從事這個(gè)職位的工作。其結(jié)果，一方面導(dǎo)致人力成本過(guò)高，另一方面由于工作無(wú)挑戰(zhàn)性，造成員工積極性較低。

　　再次，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，平均主義思想嚴(yán)重。許多企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)仍存在“大鍋飯”現(xiàn)象。在這種情況下，想留的人留不住，不想留的人一個(gè)也不走。員工的工作積極性普遍不高。

　　最后，只關(guān)注外在報(bào)酬而忽視內(nèi)在報(bào)酬。員工抱怨薪酬不合理，并非一定是因薪酬而起———企業(yè)忽視員工所需要的內(nèi)在報(bào)酬也會(huì)使員工感到不滿。于是，員工缺乏主觀能動(dòng)性與創(chuàng)新精神，并且以要求提高外在報(bào)酬的方式尋找補(bǔ)償。

　　二、解決企業(yè)薪酬管理問(wèn)題的主要對(duì)策

　　1. 企業(yè)必須從戰(zhàn)略的層面來(lái)看待薪酬管理，這種管理必須能夠支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并與企業(yè)的文化相兼容，而且應(yīng)該具有面對(duì)外界壓力作出快速反應(yīng)的能力;

　　2.合理設(shè)計(jì)職位;

　　3.薪酬水平應(yīng)依據(jù)具體工作的重要性、復(fù)雜性，以及工作的難度和壓力拉開(kāi)檔次;

　　4.積極平衡外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬之間的相互關(guān)系，鼓勵(lì)員工參與企業(yè)決策，努力為員工提供學(xué)習(xí)與進(jìn)步的平等機(jī)會(huì)。

　　三、現(xiàn)代薪酬管理的發(fā)展趨勢(shì)

　　與傳統(tǒng)薪酬管理相比較，現(xiàn)代薪酬管理有以下發(fā)展趨勢(shì):

　　薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報(bào)酬，它還包括精神方面的激勵(lì)，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)等，這些方面也應(yīng)該很好地融入到薪酬體系中去。

　　內(nèi)在薪酬和外在薪酬應(yīng)該完美結(jié)合，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)并重。

　　薪酬與績(jī)效掛鉤。企業(yè)薪酬管理的歷史和現(xiàn)實(shí)一再證明:單純的高薪并不能起到激勵(lì)作用，只有與績(jī)效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績(jī)效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過(guò)去那種單一的僵死的分配形式已經(jīng)越來(lái)越少，取而代之的是個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。為了增加薪酬中的激勵(lì)成分，可以采用許多方法，至少包括:

　　加大績(jī)效工資(獎(jiǎng)金)和福利的比例;加大漲幅工資(浮動(dòng)工資)的比例;靈活的彈性工時(shí)制度;把員工作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合作者;以技能和績(jī)效作為計(jì)酬的基礎(chǔ)而不是工作量。

　　員工激勵(lì)長(zhǎng)期化。薪酬股權(quán)化目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)人員，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。其方式主要有:員工股票選擇計(jì)劃、股票增值權(quán)、虛擬股票計(jì)劃、股票期權(quán)等。

　　重視薪酬與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)開(kāi)展項(xiàng)目，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)協(xié)作的工作方式會(huì)越來(lái)越流行。與之相適應(yīng)，應(yīng)該針對(duì)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)專門的激勵(lì)方案和薪酬計(jì)劃，其激勵(lì)效果比簡(jiǎn)單的單人激勵(lì)效果好。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃尤其適合人數(shù)較少、強(qiáng)調(diào)協(xié)作的組織。

　　專門人員薪酬設(shè)計(jì)專門化。例如:營(yíng)銷人員在公司里作用巨大，專業(yè)人員的排他性比較強(qiáng)，臨時(shí)工身份特殊，在設(shè)計(jì)這些人員的薪酬時(shí)不應(yīng)該采取和其他部門人員相同的薪酬體系。此外，在一些指標(biāo)的制定過(guò)程中，也應(yīng)當(dāng)細(xì)化，盡量避免“一刀切”的做法。例如，職務(wù)評(píng)價(jià)、績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，不同職位層和不同性質(zhì)崗位的考評(píng)應(yīng)該分別制定標(biāo)準(zhǔn)。

　　薪酬制度的透明化。支持透明化的呼聲越來(lái)越高，因?yàn)楫吘贡Ｃ艿男匠曛贫仁剐匠陸?yīng)有的激勵(lì)作用大打折扣。而且，實(shí)行保密薪酬制度的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象:強(qiáng)烈的好奇心使得員工通過(guò)各種渠道打聽(tīng)同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了，即使制定嚴(yán)格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。實(shí)行薪酬透明化，實(shí)際上是向員工傳達(dá)了這樣一個(gè)信息：公司的薪酬制度，沒(méi)有必要隱瞞，薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處;歡迎所有員工監(jiān)督其公正性，如果對(duì)自己的薪酬不滿意，可以提出意見(jiàn)或者申訴。薪酬透明化實(shí)際是建立在公平、公正和公開(kāi)的基礎(chǔ)上的，具體包括以下幾個(gè)做法：

　　(1)讓員工參與薪酬的制定。在制定薪酬制度時(shí)，除各部門領(lǐng)導(dǎo)外，也應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表參與制定。

　　(2) 職務(wù)評(píng)價(jià)時(shí)，盡量采用簡(jiǎn)單的方法，使之容易理解。

　　(3) 發(fā)布相關(guān)文件，詳細(xì)向員工說(shuō)明薪酬的制定過(guò)程。

　　(4) 設(shè)立一個(gè)員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問(wèn)，處理員工投訴。

　　有彈性、可選擇的福利制度。在總的成本中，公司在福利方面的投入所占比例比較高，但這一部分的支出往往被員工忽視，認(rèn)為不如貨幣形式的薪酬實(shí)在，有一種吃力不討好的感覺(jué);而且，員工在福利方面的偏好也是因人而異，非常個(gè)性化的。解決這一問(wèn)題，目前比較可行的方法是采用選擇性福利，即讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合。