后經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)代，企業(yè)面臨著異常復(fù)雜和不確定的經(jīng)營環(huán)境，這種經(jīng)營環(huán)境給企業(yè)的人力資源管理工作提出了新的要求。面對(duì)剛剛度過的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，多數(shù)企業(yè)需要在謀求發(fā)展的同時(shí)盡量縮減開支。在組織資源有限的情況下，增加績效薪酬(注：績效薪酬是對(duì)員工超額工作部分或工作績效所支付的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬，旨在鼓勵(lì)員工提高工作效率和工作質(zhì)量。它與員工工作業(yè)績緊密結(jié)合在一起，是薪酬中根據(jù)員工的工作績效進(jìn)行浮動(dòng)的部分，具有鮮明的針對(duì)性和刺激性。)的比例，更能激勵(lì)員工。員工積極性越被充分調(diào)動(dòng)、潛能越充分發(fā)揮，企業(yè)可能獲得的利潤也就越高。績效薪酬成為企業(yè)激勵(lì)員工的戰(zhàn)略性選擇。
通常情況下，風(fēng)險(xiǎn)性與績效薪酬是成正比的。一方面，企業(yè)利潤的提高幅度隨員工積極性和潛能的上升而遞減。當(dāng)員工受激勵(lì)而使得潛能發(fā)揮到一定水平的時(shí)候，企業(yè)利潤的來源不再是員工工作能力的表現(xiàn)，而是企業(yè)的相關(guān)管理制度以及企業(yè)所處的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境;另一方面，通過薪酬來激勵(lì)員工是一種正強(qiáng)化，正強(qiáng)化盡管有及時(shí)刺激、立竿見影的效果，但是頻繁地使用正強(qiáng)化，也會(huì)導(dǎo)致人們對(duì)它形成越來越高的期望。在強(qiáng)化力度不變的情況下會(huì)出現(xiàn)行為刺激作用減弱的現(xiàn)象，如一定數(shù)額獎(jiǎng)金的“邊際效用”發(fā)生遞減;此外，員工會(huì)認(rèn)為這種正強(qiáng)化是理所應(yīng)當(dāng)?shù)�，提供時(shí)不會(huì)起到很大的正面刺激作用，不提供反而出現(xiàn)不應(yīng)有的弱化現(xiàn)象。
本文嘗試從以下四個(gè)方面展開討論。
一、完善績效評(píng)估體系，提高績效與薪酬的關(guān)聯(lián)度
科學(xué)合理的績效評(píng)估體系能夠?yàn)槠髽I(yè)薪酬分配提供有力依據(jù)，提高績效與薪酬的關(guān)聯(lián)程度，能同時(shí)滿足企業(yè)吸引、保留、激勵(lì)核心骨干人才及優(yōu)化企業(yè)人工成本兩方面需求。
績效評(píng)估是對(duì)員工的工作情況進(jìn)行考察、測(cè)評(píng)和評(píng)價(jià)的過程，對(duì)組織而言，一個(gè)公正公平并富有激勵(lì)性的考核評(píng)估體系可以有效地促進(jìn)員工保質(zhì)、高效地完成工作任務(wù)�？冃гu(píng)估必須帶有激勵(lì)因素，通過評(píng)估，肯定成績，指明不足并明確今后努力的方向。評(píng)估并不是一個(gè)階段的結(jié)束，而是一個(gè)新的開始。
在績效評(píng)估過程中，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：第一，綜合評(píng)估。圍繞員工的德和行為方向，對(duì)員工的綜合素質(zhì)進(jìn)行評(píng)估，其中包括能力素質(zhì)、勤奮敬業(yè)精神、工作績效等。第二，客觀、真實(shí)、公平、公開。評(píng)估應(yīng)該是公開進(jìn)行，讓員工理解評(píng)估目的、方式并全程參與評(píng)估過程。這可以幫助員工對(duì)評(píng)估工作產(chǎn)生責(zé)任感，接受和認(rèn)可評(píng)估結(jié)果，并以此作為新的標(biāo)準(zhǔn)。第三，不搞形式主義和平均主義。評(píng)估要有差別，針對(duì)員工不同考核結(jié)果在薪酬、使用等方面體現(xiàn)明顯的差別，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)精神和進(jìn)取精神。第四，注意反饋。將評(píng)估結(jié)果反饋給被考評(píng)者，讓員工知道自己的不足之處，從而進(jìn)行改進(jìn)。第五，將評(píng)估結(jié)果落到實(shí)處，盡可能務(wù)實(shí)避虛，否則達(dá)不到激勵(lì)的效果。
員工績效薪酬增長主要有兩種方式，即增加工資標(biāo)準(zhǔn)或一次性業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)。增加工資標(biāo)準(zhǔn)將長久地提高員工工資水平，隨著時(shí)間的推移，就變成了員工對(duì)薪酬的一種權(quán)利，而且考慮到薪酬剛性的特點(diǎn)——易上難下，不利于企業(yè)薪酬的靈活決策;一次性業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)達(dá)到企業(yè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)或以上的員工一次性進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)支付，在數(shù)量上可以與企業(yè)當(dāng)期收益掛鉤，既可以使員工感受到激勵(lì)的效果，也可利于企業(yè)薪酬的靈活決策。
績效薪酬核定的方式，可以采取個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)績效相結(jié)合的方式�？冃匠旰硕ǖ姆绞绞艿狡髽I(yè)文化價(jià)值觀、不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略和崗位特點(diǎn)等因素的影響。側(cè)重個(gè)人績效有利于強(qiáng)化個(gè)人的行為與結(jié)果，側(cè)重團(tuán)隊(duì)績效有利于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。此外，員工從事的工作崗位所需協(xié)作程度較高，則偏重團(tuán)隊(duì)績效;反之，偏重個(gè)人績效。
二、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，合理設(shè)置績效薪酬所占比重
在企業(yè)中，績效薪酬在薪酬結(jié)構(gòu)中所占比重受到管理層、職務(wù)特點(diǎn)等因素的影響。不同的企業(yè)、企業(yè)發(fā)展的不同階段，績效薪酬在不同的管理層次、不同職務(wù)特點(diǎn)的崗位薪酬結(jié)構(gòu)中所占有的比重不同，沒有一個(gè)絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)。比例太低可能會(huì)導(dǎo)致績效薪酬失去激勵(lì)作用，企業(yè)成本風(fēng)險(xiǎn)加大;比例太高則可能會(huì)導(dǎo)致員工的基本生活得不到保障，承擔(dān)過大的個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)，這需要尋求一個(gè)平衡點(diǎn)。
企業(yè)首先要明確自身的薪酬模式，即薪酬支付的目的。其次，考慮哪些領(lǐng)域是影響員工績效的不穩(wěn)定因素，因?yàn)闋恳@些不穩(wěn)定因素向穩(wěn)定上升方向發(fā)展的就是績效薪酬。如銷售隊(duì)伍的業(yè)務(wù)提成與銷售額的穩(wěn)定與否相關(guān)，研發(fā)隊(duì)伍的項(xiàng)目獎(jiǎng)金與研發(fā)成果在市場(chǎng)可回報(bào)利益的穩(wěn)定與否相關(guān)，生產(chǎn)線的員工生產(chǎn)數(shù)量與技能水平的穩(wěn)定與否相關(guān)等。再次，根據(jù)員工所在職位市場(chǎng)的稀缺程度以及該職位對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)度來確定績效薪酬的比例。一般來講，職位越高其承擔(dān)的責(zé)任越大，激勵(lì)薪酬所占比例越高;反之，比例越低。
如果將企業(yè)發(fā)展的周期分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期，在不同的時(shí)期，績效薪酬占有不同的比重。
三、結(jié)合員工職業(yè)生涯發(fā)展的不同階段，有針對(duì)性地提供非物質(zhì)性薪酬
激勵(lì)是一個(gè)不斷滿足員工需求的動(dòng)態(tài)過程。處于職業(yè)生涯發(fā)展不同階段的員工，其需求呈現(xiàn)出不同特點(diǎn)。如果將員工的職業(yè)生涯分為5年以下、5-10年、10年以上三個(gè)階段，針對(duì)每個(gè)階段的不同特點(diǎn)提供非物質(zhì)性薪酬，可以為績效薪酬提供有力補(bǔ)充。
對(duì)于處于“5年以下”階段的員工，“是否能被新的環(huán)境接納，融入企業(yè)文化?”“初步選擇的職業(yè)方向是否適合?”等都是他們所面臨的問題。盡快適應(yīng)新角色的、擴(kuò)大社交范圍、繼續(xù)進(jìn)行職業(yè)探索成為他們的關(guān)鍵需求。為此，企業(yè)可以組織形式多樣的培訓(xùn)、娛樂等活動(dòng)幫助他們?nèi)谌肫髽I(yè)、拓展交際圈。企業(yè)可以借助績效反饋，幫助員工確立職業(yè)生涯目標(biāo)，并通過工作內(nèi)外全面關(guān)注，了解員工的能力發(fā)揮狀況，使員工的職業(yè)生涯目標(biāo)更加科學(xué)合理。