薪酬方案設(shè)計是源頭

　　要做好企業(yè)內(nèi)部薪酬管理，第一個關(guān)鍵的動作就是做好企業(yè)內(nèi)部的薪酬方案設(shè)計，因?yàn)樾匠攴桨冈O(shè)計出來的各項(xiàng)要求將會成為指導(dǎo)各級管理者進(jìn)行日常薪資管理的準(zhǔn)則，如果這個源頭在設(shè)計時就出現(xiàn)了一定偏差，那么在執(zhí)行過程中肯定也會出現(xiàn)同樣的甚至更嚴(yán)重的偏差。例如：一個處于成長期的企業(yè)，銷售系統(tǒng)全員一直采用銷售額提成制的薪酬分配模式，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時發(fā)現(xiàn)：營銷干部在管理團(tuán)隊(duì)，制定營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)范各項(xiàng)營銷活動的政策、制度流程方面不能勝任。出現(xiàn)這樣的偏差，根源在于該企業(yè)在薪酬設(shè)計時一直采用銷售額提成制，營銷干部只會關(guān)注眼前的銷售額，至于團(tuán)隊(duì)建設(shè)、組織管理、戰(zhàn)略規(guī)劃等各項(xiàng)工作因?yàn)榕c其個人的利益分配毫無干系，所以沒有人會在這方面下工夫去研究與實(shí)踐。

　　并且，薪酬方案要結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的部門與崗位的工作性質(zhì)及績效要求，來進(jìn)行針對性地設(shè)計。

　　薪酬水平策略設(shè)計

　　薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠杲^對值的高低，通常有領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型、混合型四種策略。目前，大部分企業(yè)都會根據(jù)內(nèi)外部人力資源供需情況，采用混合型薪酬水平策略。

　　例如，一家生產(chǎn)A產(chǎn)品、且連續(xù)5年在國內(nèi)市場占有率排名第一的企業(yè)，試圖進(jìn)入關(guān)聯(lián)的B產(chǎn)品行業(yè)市場。于是，在研發(fā)技術(shù)人員的薪酬水平上，采用領(lǐng)先型策略旨在高薪“挖角”行業(yè)內(nèi)高端技術(shù)人才。同時，因?yàn)锳產(chǎn)品與B產(chǎn)品的營銷渠道可以通用，所以，該企業(yè)在營銷人才的薪酬水平上繼續(xù)采用跟隨型策略。

　　薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

　　薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計一般會對企業(yè)的職位先進(jìn)行分類，然后通過職位價值評估確定職位等級，繼而結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部薪酬調(diào)研與各類職位的薪酬水平策略，確定每個職位的職位等級與對應(yīng)的薪酬總額。所以，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計一般也叫做職位等級與薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計。

　　薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵點(diǎn)在于企業(yè)內(nèi)部職位的崗位價值評估結(jié)果與各類職位的薪酬水平策略。例如：在一個以研發(fā)創(chuàng)新為核心競爭力的企業(yè)里，其研發(fā)類的所有職位價值會比同層級的其他類職位價值要高，其薪酬水平策略采用的是研發(fā)類職位領(lǐng)先型、職能類職位滯后型，所以在該企業(yè)最后設(shè)計出來的薪酬結(jié)構(gòu)中，研發(fā)工程師的職位等級與薪酬總額可能會高過人力資源總監(jiān)。

　　薪酬構(gòu)成設(shè)計

　　大多數(shù)企業(yè)的薪酬構(gòu)成不外乎由固定薪酬與浮動薪酬兩部分組成，也有些企業(yè)采用的是純傭金制的單一的浮動薪酬。固定薪酬構(gòu)成的科目一般有月(年)度底薪，各類補(bǔ)貼如年功補(bǔ)貼、學(xué)歷補(bǔ)貼、技能補(bǔ)貼等;浮動薪酬一般由周期內(nèi)的績效獎金、年底分紅獎金組成。

　　企業(yè)在進(jìn)行薪酬構(gòu)成設(shè)計時，需要考慮實(shí)際操作過程中符合《勞動合同法》等相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定。因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計確定的是一個職位的薪酬總額，而薪酬構(gòu)成設(shè)計則是把這個總額分解成各種構(gòu)成科目，相關(guān)薪酬構(gòu)成的科目支付條件必須在勞動合同中做出明確的約定，并以此規(guī)避勞資風(fēng)險。

　　為了支撐企業(yè)優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制，在薪酬構(gòu)成設(shè)計時，也需要在勞動合同中明確規(guī)定了連續(xù)幾次績效考核不達(dá)標(biāo)，經(jīng)培訓(xùn)輔導(dǎo)仍不能勝任后的調(diào)崗、降薪或直接辭退等約定。

　　并且，績效工資必須有對應(yīng)的績效考核合約書進(jìn)行支撐，所以企業(yè)在實(shí)施績效考核時，必須與被考核員工簽訂相關(guān)的績效協(xié)議，以規(guī)避勞資風(fēng)險和明確員工業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。

　　薪酬實(shí)施方案的設(shè)計是執(zhí)行前提

　　在實(shí)際薪酬管理過程中，我們發(fā)現(xiàn)圍繞設(shè)計的薪酬方案的實(shí)施結(jié)果往往并不樂觀。這是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)在薪酬設(shè)計上投入了大量的時間、金錢與人力，但往往忽視了方案實(shí)施時所需要的支撐方案，所以很多薪酬管理變革動作宣告失敗。

　　企業(yè)薪酬設(shè)計起源于企業(yè)的組織設(shè)計、崗位工作分析、績效考核方案，所以在策劃企業(yè)薪酬體系實(shí)施方案時，需要有步驟地進(jìn)行以下工作：

　�、俅_定、簽發(fā)、公示企業(yè)內(nèi)各部門的組織架構(gòu)、部門職責(zé)與崗位職責(zé);

　�、谠O(shè)計、研討與修訂、簽發(fā)、培訓(xùn)、宣傳貫徹各部門及崗位的績效考核方案;

　�、鄞_定、報批企業(yè)內(nèi)部的職位等級與薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，考慮到薪資保密性，一般只對相關(guān)管理者進(jìn)行培訓(xùn)、解釋與說明;

　　④制定、研討、培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理制度，包括各類崗位的薪酬構(gòu)成與核算的流程、日常薪酬預(yù)算、調(diào)薪、薪酬發(fā)放審批流程。

　　值得注意的是，企業(yè)內(nèi)薪酬方案實(shí)施時，不能僅靠人力資源部來一手組織甚至操辦，必須成立公司的薪酬管理委員會，由公司一把手親自負(fù)責(zé)。

　　薪酬總體情況的分析

　　做好公司及各部門每月薪酬總額分析、人數(shù)變化趨勢分析、人均薪資分析，我們就可以知道薪資變化的趨勢與具體變化的原因：是人數(shù)的增加導(dǎo)致薪資總額的上升，還是調(diào)薪導(dǎo)致人均薪資上升繼而使總額上升。

　　引入薪酬管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)監(jiān)控企業(yè)在人力成本費(fèi)用率、人力成本投資回報率方面的變化趨勢，計算公式參照如下：

　　人力成本費(fèi)用率=(薪資費(fèi)用+福利費(fèi)用)/營業(yè)收入，該指標(biāo)用來評價人力資本投入的產(chǎn)出效率;

　　人力成本投資回報率=(薪資費(fèi)用+福利費(fèi)用+稅前利潤)/(薪資費(fèi)用+福利費(fèi)用)，該指標(biāo)用來評價人力資本投入的產(chǎn)出效益。

　　例如，一個公司有5個銷售區(qū)域，人力資源部門每個月統(tǒng)計他們的人力成本費(fèi)用率，從而可以得出各個部門的人力資本投入的產(chǎn)出效率，同時也能清楚地知道人力投入產(chǎn)出效率出現(xiàn)異常的部門，并及時找到相關(guān)的問題點(diǎn)進(jìn)行改善。

　　人力成本投資回報率則更加有管理的指導(dǎo)意義。如一個公司的新項(xiàng)目或者新公司運(yùn)營時就會發(fā)生這種情況：利潤為零，此時人力成本已經(jīng)發(fā)生了作用，即利潤=收入-支出(成本)，利潤為0時，至少保證了收入足以沖抵支出;該公司人力成本投資回報率一年的是0.6，1月是0.1，2月是0.2，3月是0.3，4月……12月是1.0，事實(shí)上通過觀察我們會發(fā)現(xiàn)，該公司正在逐步轉(zhuǎn)虧為盈，人力成本投資正在收到更大的回報,從而我們可以斷定該公司的經(jīng)營效益正在好轉(zhuǎn)。

　　薪酬結(jié)構(gòu)分析

　　每月人力資源部可以統(tǒng)計公司、各部門的各崗位層級的薪酬總額(包括固定薪酬與浮動薪酬)變化趨勢、各崗位層級的人均薪資變化趨勢，從而觀察出企業(yè)內(nèi)以及各部門內(nèi)相鄰崗位層級的收入差距是否合理，并以此作為改善公司薪酬結(jié)構(gòu)的參考依據(jù)。

　　薪酬構(gòu)成分析

　�、俟潭ㄐ匠陿�(gòu)成明細(xì)分析。如對加班費(fèi)、工齡工資進(jìn)行分析與管控：每月統(tǒng)計與分析公司、各部門加班費(fèi)(工齡工資)總額、人均加班費(fèi)(工齡工資)金額、薪資總額中的加班費(fèi)(工齡工資)占比，找到異常點(diǎn)，并進(jìn)行有效管控;

　　②浮動薪酬分析(即績效獎金發(fā)放分析)。包括獎金、業(yè)績、利潤，薪資總額、人均薪資、人均利潤、人均銷售額等同期對比分析，通過對這些指標(biāo)變化趨勢的分析，我們可以清晰地評估出績效考核方案及激勵政策的有效性。

　　薪酬管理的設(shè)計思路

　　1、明確公司薪酬戰(zhàn)略定位：將人員隊(duì)伍的薪酬收入控制在市場中上水平，保證公司現(xiàn)有人員隊(duì)伍的穩(wěn)定，充分調(diào)動員工的工作熱情，并且形成一定的外部吸引力。

　　2、調(diào)整薪酬掛鉤原則，建立基于崗位價值、人力資源價值、工作業(yè)績的價值分配體系，使員工收入水平向崗位價值、人員素質(zhì)、工作貢獻(xiàn)方向傾斜。

　　3、建立職位等級制度，開辟員工橫向發(fā)展跑道，滿足在職位晉升機(jī)會不足的情況下員工個體發(fā)展的需求。

　　4、調(diào)整薪酬體系中固定收入與浮動收入的比例，在設(shè)計上保證員工收入水平較大漲幅，但增加員工浮動收入的比例，增強(qiáng)薪酬的激勵效應(yīng)，促進(jìn)公司薪酬制度與市場接軌。

　　5、引入多元化的激勵模式，充分利用薪酬杠桿調(diào)節(jié)，充分調(diào)動員工潛能與工作熱情。

　　6、完善公司福利制度，調(diào)整福利制度的靈活性，建立在適度集中的基礎(chǔ)上自助式福利體系，滿足員工多元化的需要，將福利制度引導(dǎo)到增強(qiáng)員工歸屬感和忠誠度、促進(jìn)其個人成長的道路上來。

　　7、依據(jù)企業(yè)組織變革、中期經(jīng)營效益以及市場薪資行情的變化等因素適時對薪酬體系進(jìn)行調(diào)整，保持薪酬體系的動態(tài)漲跌，促使公司薪酬制度逐步實(shí)現(xiàn)市場化、企業(yè)化。