人力資源管理中最重要、最基礎(chǔ)的內(nèi)容。具有基礎(chǔ)性和關(guān)鍵性的作用。薪酬管理對(duì)于人力資源管理來(lái)講是一把雙刃劍，如果運(yùn)用合理恰當(dāng)，可以對(duì)員工產(chǎn)生積極有效的激勵(lì)作用，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。相反，將會(huì)對(duì)組織帶來(lái)負(fù)面影響，甚至是危機(jī)。在當(dāng)今高成本的時(shí)代背景下，如何實(shí)現(xiàn)高和高激勵(lì)有效性的統(tǒng)一已然成為企業(yè)薪酬管理的核心內(nèi)容。薪酬關(guān)系到員工的切身利益，薪酬問(wèn)題是否處理合理得當(dāng)，直接影響到員工工作的滿意度和組織績(jī)效。一種薪酬機(jī)制是否產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用受多種因素影響，概況起來(lái)有三個(gè)方面：一。薪酬水平的外部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性，即與同行業(yè)的企業(yè)比較或和與市場(chǎng)平均水平比較，薪酬是否具有吸引力;二是薪酬分配機(jī)制是否具有內(nèi)部一致性或公平性，即企業(yè)內(nèi)部的不同崗位之間的薪酬比較是否合理，是否根據(jù)個(gè)人的績(jī)效公平的支付薪酬;三，薪酬對(duì)個(gè)人的激勵(lì)效果，即薪酬機(jī)制是否采用個(gè)性化激勵(lì)措施，是否為員工提供了高效的工作動(dòng)力。下面是我對(duì)高薪酬成本時(shí)代實(shí)現(xiàn)薪酬有效性的幾點(diǎn)看法。

　　1.非正式員工的合理使用是實(shí)現(xiàn)高薪酬成本支出有效性的重要途徑。

　　在企業(yè)中人力資源成本支出占企業(yè)薪酬支出的絕大部分，企業(yè)人力資源成本主要由取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本組成。一是取得成本，即在整個(gè)招聘、選取、錄用、安置過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用。二是使用成本，即公司在使用職工過(guò)程中發(fā)生的成本，包括維持費(fèi)、激勵(lì)成本、交換成本等。三是開發(fā)成本，即企業(yè)為了提高管理能力、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力和技術(shù)水平，對(duì)職工進(jìn)行的崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)、能力培訓(xùn)等所發(fā)生的費(fèi)用。四是離職成本，即由于員工離開企業(yè)而產(chǎn)生的成本，包括離職補(bǔ)償成本、離職前低效成本等。由于非正式員工是由勞務(wù)派遣公司直接派遣到企業(yè)工作，在一定程度上減少企業(yè)的招聘成本。成為，由于非正式員工與企業(yè)之間只是勞務(wù)關(guān)系，非正式員工在企業(yè)內(nèi)部享受到的企業(yè)的福利制度非常低。非正式員工的流動(dòng)性比較大，但流動(dòng)成本低，企業(yè)對(duì)其遣退補(bǔ)償成本也較低，這大大的減輕了企業(yè)的管理成本。以歐洲人力資源管理模式為例，在歐洲企業(yè)中正式員工只占30%，而非正式員工占70%，這使得歐洲企業(yè)節(jié)約較大的招聘、培訓(xùn)、員工關(guān)系管理、辭退成本，而這些節(jié)約下來(lái)的成本將用于企業(yè)核心員工的培訓(xùn)與開發(fā)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大的作用。因此，在如今高薪酬成本時(shí)代 對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)講可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況使用非正式員工。例如在一些技能要求低、季節(jié)性、流動(dòng)性較高的工作崗位使用非正式員工，核心崗位使用正式員工，這樣就可以為企業(yè)節(jié)約人力資源成本，在高薪酬時(shí)代實(shí)現(xiàn)薪酬成本的有效性。

　　2.事先的薪酬調(diào)查有利于薪酬政策的合理有效性。

　　在制定薪酬政策時(shí)，企業(yè)要先對(duì)地區(qū)和同行業(yè)的薪酬進(jìn)行調(diào)查。結(jié)合本地區(qū)的勞動(dòng)力市場(chǎng)的勞動(dòng)力供求狀況、物價(jià)水平、工會(huì)與政府對(duì)勞動(dòng)市場(chǎng)的策略制定出合理的薪酬機(jī)制。調(diào)查與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)公司或與企業(yè)屬于同一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公司在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的薪酬定位，即同行業(yè)類似職位或職位族之間的薪酬比較，這樣我們才能清晰地了解自身企業(yè)原有的薪酬定位在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的吸引力，我們才能制定出合理的薪酬定位，發(fā)揮其競(jìng)爭(zhēng)力有能最大限度的節(jié)約成本。

　　3.根據(jù)自身企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展周期制定薪政策。

　　許多企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同，薪酬策略也不同，不同的企業(yè)發(fā)展周期有不同的薪酬戰(zhàn)略，所以會(huì)造成企業(yè)的薪酬制度與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展周期發(fā)生嚴(yán)重的脫鉤與錯(cuò)位。如果一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定位是作為本行業(yè)的領(lǐng)先者，那么企業(yè)就要制定與其相匹配的領(lǐng)先型薪酬戰(zhàn)略，或者是在一些核心人才的競(jìng)爭(zhēng)上采用領(lǐng)先型的薪酬戰(zhàn)略，這樣，企業(yè)在人力資源市場(chǎng)上才能更具有吸引力，才能獲得與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的人才。相反，如果一個(gè)企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定位只是維持現(xiàn)有的狀況，那么采取的薪酬政策是跟隨型的薪酬戰(zhàn)略，這樣既能招聘到企業(yè)想得到的員工，又能節(jié)約企業(yè)的薪酬成本等……。

　　在企業(yè)發(fā)展的初創(chuàng)期，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模小、盈利能力低，所以采取低基本低福利薪酬的政策，滿足員工的基本生理需求即可。同時(shí)為了最大限度的激勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)應(yīng)制定高可變薪酬激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，發(fā)揮精神激勵(lì)的作用，使得員工與企業(yè)共成長(zhǎng)共承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)的發(fā)展期，企業(yè)的盈利能力增強(qiáng)，為了讓企業(yè)快速成長(zhǎng)、搶占市場(chǎng)機(jī)會(huì)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、企業(yè)可制定高基本薪酬，高獎(jiǎng)金津貼高福利的薪酬戰(zhàn)略，激勵(lì)員工努力工作，多勞多得實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速增長(zhǎng)。在企業(yè)的發(fā)展的成熟階段，企業(yè)的盈利能力下降，為了能夠保持企業(yè)的盈利能力和市場(chǎng)份額，企業(yè)應(yīng)制定低水平的基本薪酬，節(jié)約企業(yè)的生產(chǎn)成本，采取高獎(jiǎng)勵(lì)津貼，高福利制度去激勵(lì)有能力的員工為企業(yè)作貢獻(xiàn)。同時(shí)高福利政策也能為企業(yè)留住優(yōu)秀的人才，防止核心人才的大量外流而造成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)困難。在企業(yè)發(fā)展的衰退期，企業(yè)為了能夠盡大程度的成本控制，應(yīng)采取低基本薪酬、低可變薪酬低福利的薪酬組合政策，為企業(yè)的集中化生產(chǎn)投資節(jié)約成本。

　　重視對(duì)非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的運(yùn)用。大多數(shù)企業(yè)都重視經(jīng)濟(jì)報(bào)酬對(duì)員工的激勵(lì)作用而不重視非經(jīng)濟(jì)報(bào)仇的使用，甚至忽視對(duì)非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的使用，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的需求包括生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求，不同的員工具有不同的需求，所以我們要根據(jù)員工的具體實(shí)際發(fā)展需要給予不同的報(bào)酬激勵(lì)政策。以此同時(shí)，由于經(jīng)濟(jì)報(bào)酬具有邊際效益遞減的作用，在員工的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬達(dá)到一定程度時(shí)，其激勵(lì)作用將會(huì)減小。所以我們要采取360度薪酬體系，將非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬與經(jīng)濟(jì)報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)方法，通過(guò)滿足員工的不同層次的需要來(lái)實(shí)現(xiàn)薪酬的有效性。對(duì)了企業(yè)中的最基層員工企業(yè)要盡量支付高于地區(qū)的最低的工資標(biāo)準(zhǔn)，滿足員工的最低生活保障。對(duì)于中高層員，企業(yè)在成本有效控制的前提下要盡最大可能滿足員工參與決策、學(xué)習(xí)與進(jìn)步機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)工作、就業(yè)保障性、員工個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。制定員工幫助計(jì)劃，幫助規(guī)劃員工職業(yè)生涯計(jì)劃，運(yùn)用獎(jiǎng)狀 名譽(yù)等精神上的激勵(lì)政策滿足員工對(duì)于實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求，這樣才能實(shí)現(xiàn)薪酬的有效性。企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展周期相匹配是實(shí)現(xiàn)薪酬有效性的重要因素。

　　4.薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與合理優(yōu)化是實(shí)現(xiàn)薪酬有效性的重要因素。

　　一般而言 現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系是由基本工資、績(jī)效工資、利潤(rùn)共享、保險(xiǎn)福利以及期權(quán)期股的長(zhǎng)期激勵(lì)組成。不同工作性質(zhì)的職工也應(yīng)該有不同的薪酬結(jié)構(gòu)。比如說(shuō)生產(chǎn)人員與管理人員就應(yīng)該有不同的工資結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于國(guó)有企業(yè)，可以打破原有的收入結(jié)構(gòu)，按照現(xiàn)代薪酬制度的要求，對(duì)資源進(jìn)行重新規(guī)劃、重新組合，制定符合適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展和符合職工利益的薪酬制度，這樣才能留住優(yōu)秀人才。具體來(lái)講包括以下兩種：一是績(jī)效工資制。對(duì)于職工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)所給予的回報(bào)和獎(jiǎng)勵(lì)的形式，工資的數(shù)額隨企業(yè)盈利狀況和任職者及其工作業(yè)績(jī)而浮動(dòng)發(fā)放。其基本原則是工資要和職工承擔(dān)的職責(zé)和完成的效果掛鉤。二是年薪工資制。對(duì)于企業(yè)的高層管理者，我們可以取用年薪工資制。所謂年薪制是指以年度為考核周期，根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)，難度和所承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)，確定其年度收入的一種基本分配制度。根據(jù)有關(guān)調(diào)查報(bào)告，年薪制是目前最受經(jīng)營(yíng)者歡迎的薪酬制度，這是因?yàn)楦邔庸芾碚叩墓ぷ餍再|(zhì)比較復(fù)雜、工作成效比較慢、考核周期較長(zhǎng)，年薪制工資制能夠有效的與績(jī)效掛鉤，更加的公平合理，激勵(lì)高層管理者的工作積極性。同時(shí)年薪工資制的使用使得高層管理者中途離職成本增加，從而降低企業(yè)高層管理者的薪酬流失風(fēng)險(xiǎn)。年薪由三部分構(gòu)成：基本年薪、績(jī)效年薪和股份收益。基本年薪的總額一般由董事會(huì)討論決定，原則上每年調(diào)整一次。績(jī)效年薪=基本年薪×績(jī)效考核系數(shù)�？己讼禂�(shù)的大小根據(jù)考核結(jié)果而定�？己私Y(jié)果分為五個(gè)等級(jí)，一個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)系數(shù)，等級(jí)越高系數(shù)越大。有針對(duì)性的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)大大的提高了薪酬成本的有效性。

　　5.寬帶薪酬的使用保持薪酬系統(tǒng)的適時(shí)彈性。

　　寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬薪酬變動(dòng)范圍的一個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)作為與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等管理戰(zhàn)略相匹配的一種薪酬結(jié)構(gòu)，它的使用有利于引導(dǎo)員工注重個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高，將員工的注意力從職位的晉升或薪酬等級(jí)的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高方面，比如滿足客戶需要、重視成本等等，從而減少企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)開發(fā)管理成本;寬帶性薪酬結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換，在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平是與其所擔(dān)當(dāng)?shù)穆毼粐?yán)格掛鉤，當(dāng)晉升職位有限時(shí)員工時(shí)，有能力的員工薪酬將得不到提高，這將嚴(yán)重的影響員工的積極性。而寬帶薪酬將薪酬組合成一個(gè)相應(yīng)較寬的變動(dòng)范圍，這將為未得到晉升的員工留以較大的薪酬增長(zhǎng)空間，足以引導(dǎo)員工積極進(jìn)取。同時(shí)處于同一薪酬級(jí)別的員工進(jìn)行職位調(diào)換時(shí)也不會(huì)引起薪酬水平的上漲，這將有利于企業(yè)的輪崗輪換，為企業(yè)培養(yǎng)全能型的后備人才;在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)中，上級(jí)對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的下級(jí)員工可以擁有較大的加薪影響力，此外，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過(guò)弱化頭銜、等級(jí)、過(guò)于具體的職位描述以及單一的向上流動(dòng)方式向員工傳遞一種個(gè)人績(jī)效文化，而且還通過(guò)弱化員工之間的晉升競(jìng)爭(zhēng)而更多地強(qiáng)調(diào)員工們之間的合作和知識(shí)共享、共同進(jìn)步，以此來(lái)幫助企業(yè)培育積極的績(jī)效文化。

　　6.兼顧薪酬結(jié)果公平和過(guò)程公平。

　　企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)就是獲得利潤(rùn)，為了獲得最大的利益，企業(yè)就必須給予付出勞動(dòng)的員工以相應(yīng)的報(bào)酬，多勞多得，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。同時(shí)，企業(yè)也要注重對(duì)結(jié)果公平與過(guò)程公平的兼顧，因?yàn)?ldquo;公平”僅僅是一個(gè)人的主觀判斷，企業(yè)認(rèn)為公平的薪酬結(jié)果在員工心里往往是不公平的，所以企業(yè)要注意薪酬過(guò)程公平。因此，企業(yè)要制定出適用于全體員工的薪酬結(jié)構(gòu)，讓員工感覺(jué)到自己得到應(yīng)有的尊重;在薪酬制定過(guò)程中允許員工并鼓勵(lì)員工代表參與薪酬制定過(guò)程;加強(qiáng)與員工的溝通，建立薪酬申訴機(jī)制等等……。

　　7.持續(xù)溝通是實(shí)現(xiàn)薪酬機(jī)制有效性的保障。

　　所謂薪酬管理，是指一個(gè)組織根據(jù)所有員工所提供的服務(wù)來(lái)確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)薪酬有效性也是一個(gè)過(guò)程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計(jì)劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問(wèn)題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對(duì)薪酬系統(tǒng)的有效性做出評(píng)價(jià)并不斷予以完善。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，“員工總是高估自己的付出而低估自己的回報(bào)，對(duì)于他人，員工總是高估他人的回報(bào)而低估他人的付出，當(dāng)員工覺(jué)得他人付出的努力比自己少但是大家的報(bào)酬相同時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生消極怠工”，所以，在實(shí)施薪酬管理體系過(guò)程中我們要及時(shí)的與員工溝通，讓員工了解同行業(yè)相同崗位在勞動(dòng)力市場(chǎng)的位置、了解他人的實(shí)際付出，讓員工知道自己的薪酬由哪幾部分構(gòu)成?績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么?達(dá)到公平、公正、公開。建立薪酬申述機(jī)制，及時(shí)了解員工對(duì)薪酬的態(tài)度，從而改進(jìn)和完善薪酬結(jié)構(gòu)，這樣我們薪酬政策的實(shí)施才能夠順利進(jìn)行，才能實(shí)現(xiàn)薪酬的有效性。