薪酬的內(nèi)外部公平被打破。任何一個崗位的員工在考查自己薪酬的合理性時無非是從兩個角度進行比較：第一，在公司內(nèi)部，自己的付出回報和他人的付出回報相比是否公平，這被稱為內(nèi)部公平;第二，與公司外部同行業(yè)同崗位的薪酬相比，自己的薪酬是否合理，這被稱為外部公平。

　　顯然，本田工人對這兩方面都不滿意。內(nèi)部公平方面：工廠內(nèi)有本田公司從日本來的外派人員，主要是經(jīng)驗豐富的資深老工人和公司重點培養(yǎng)的年輕儲備干部，他們的工資大約是本土員工的幾十倍。盡管這些外派人員的工作職責和目標和一線生產(chǎn)工人肯定有不同，但本土工人卻不這么認為。外部公平方面：本田零部件公司薪水競爭力也不夠強，比同行低。

　　那么企業(yè)的薪酬制度到底問題在哪里呢?

　　考察本田公司，我們可以發(fā)現(xiàn)以下問題：

　　一、工人收入與企業(yè)收益脫鉤

　　2009年中國汽車零部件企業(yè)的利潤率幾近翻番，達到近9%，并高出整車企業(yè)利潤率約2個百分點，為全球之最。有機構(gòu)預測，2010年汽車零部件利潤增幅將超過50%，平均銷售毛利率將達到23%左右。

　　根據(jù)本田公布的2009/2010年度財報顯示：公司營業(yè)利潤同比大增91.8%，公司凈利同比大增95.9%，預計2010/2011年度集團營業(yè)利潤同比預增 10.0%.但是，工廠的一線工人卻沒有分享到這一果實，企業(yè)除了支付加班工資外并沒有合理的薪酬調(diào)整方案。這最終引發(fā)了工人的極大不滿。

　　二、國外薪酬方案水土不服

　　在設計合理的薪酬制度時，我們需要了解其他國家汽車企業(yè)的薪酬體系。

　　中國和美國汽車工業(yè)薪酬構(gòu)成有著重大差別，在美國，汽車員工收入的40%以上是由醫(yī)療、養(yǎng)老等福利組成。如果員工被辭退，公司還將賠付大筆違約金。而對于中國汽車工人而言，年薪最重要的組成部分仍由基本工資構(gòu)成，加上基于基本月薪的年終獎。

　　這兩種不同的工資體制形成的最大差別，是美國制造業(yè)累積成本逐年上升、較低的員工流動性以及較高忠誠度;與之相對，中國汽車企業(yè)負擔輕，但也呈現(xiàn)出高流動性、低忠誠度的問題。

　　我們再看看日本汽車企業(yè)的薪酬體系。與美國汽車公司相比，日本汽車企業(yè)工人薪酬也偏低，比如豐田汽車工人只有48美元時薪，而通用汽車公司的工資和各項福利開支達到每小時78.21美元，同時，后者的醫(yī)保費用開支是前者的10倍。但日本卻未因此而引發(fā)大規(guī)模的勞資矛盾，這是為什么呢?事實上，在日本本國，汽車企業(yè)與汽車工人之間是一種"家庭"般的關系，這就導致工人不那么計較眼前的工資，而更看重長期穩(wěn)定的工作保障和發(fā)展。但顯然這樣的制度不那么適合中國。

　　本田的案例給企業(yè)敲響了警鐘。當員工的付出并沒有得到相匹配的回報，當企業(yè)的發(fā)展成果并不能讓員工得到分享，問題的出現(xiàn)便會成為必然。雖然員工的需求千差萬別，激勵的方式多種多樣，但公平合理的薪酬始終是調(diào)動員工積極性的有力手段。在企業(yè)薪酬方案的設計上，首先要考慮到員工和企業(yè)的雙贏，讓員工感覺到自己的收益隨著企業(yè)利潤的上升而提高，使員工能得到與企業(yè)共同發(fā)展、前進的成就感，這樣才能提高員工滿意度，激發(fā)其工作熱情。

　　此外，案例還提示我們，由于受到文化、福利環(huán)境等多種因素的制約，外資企業(yè)不能把本國的薪酬體系原封不動的搬到中國來。同時，本土企業(yè)在設計薪酬體系時，在合理借鑒國外成熟有效的薪酬方案時，也必須充分考慮我國國情和企業(yè)本身的特點，審視其薪酬架構(gòu)是否會"水土不服"，能否與本企業(yè)合拍。