薪酬管理歷來(lái)是企業(yè)人力資源管理中最重要也是最“頭疼”的問(wèn)題。絕大多數(shù)員工追求的都是“穩(wěn)定”的工作和“滿意”的待遇。但是如何評(píng)判“滿意”?很多情況下，員工滿意和企業(yè)滿意之間本身就是一對(duì)矛盾。我們經(jīng)�？吹�，當(dāng)員工收入增加的時(shí)候都很高興，一旦降下來(lái)就怨聲載道;表面沒(méi)意見(jiàn)，背地常抱怨。究竟應(yīng)當(dāng)如何評(píng)判一個(gè)企業(yè)薪酬體系的合理性?
筆者認(rèn)為，對(duì)薪酬體系合理性的評(píng)價(jià)，主要應(yīng)當(dāng)從“絕對(duì)公平”和“相對(duì)公平”兩個(gè)角度切入。簡(jiǎn)單來(lái)講，絕對(duì)公平就是員工收入的絕對(duì)數(shù)是否達(dá)到員工個(gè)人的期望，體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。相對(duì)公平就是跟別人比較起來(lái)是否合理。而企業(yè)薪酬管理遇到的最大問(wèn)題，就是這種公平性往往難以客觀評(píng)價(jià)。從專(zhuān)業(yè)技術(shù)角度，可以通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、能力評(píng)價(jià)、崗位評(píng)估等方法來(lái)解決，但是薪酬問(wèn)題從來(lái)都不是單純依靠技術(shù)能解決的管理問(wèn)題。企業(yè)和員工所處的立場(chǎng)不同，思考問(wèn)題的角度不同，是造成這種困惑的最根本的原因。
舉個(gè)例子：湘潭電機(jī)曾跟我談到他們遇到的薪酬問(wèn)題，最突出的就是分配的公平性問(wèn)題。他們的薪酬水平在當(dāng)?shù)貙儆谥猩希袠I(yè)比較起來(lái)也不低，但就是留不住人。后來(lái)分析發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題在于新老員工同崗不同酬導(dǎo)致新員工感到不滿意。老員工能力素質(zhì)普遍比較低，穩(wěn)定性比較高。新人進(jìn)來(lái)后，為了照顧到跟老員工之間的收入差距，薪酬水平定得比較低�？傮w來(lái)看跟市場(chǎng)水平比較有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，但是這種內(nèi)部公平性問(wèn)題所導(dǎo)致的直接后果就是新人工作兩三年，正值骨干之際紛紛跳槽離職。當(dāng)時(shí)我們所談到的最多的詞就是“滿意”——如何提高員工對(duì)薪酬的滿意度。
如果我們把薪酬歸結(jié)到“利益”的范疇，單純從利益的角度出發(fā)，人從來(lái)都不會(huì)滿意，即使有那么一點(diǎn)滿意也是暫時(shí)的，一旦滿足之后就會(huì)自然提高對(duì)利益的期望，一旦達(dá)不到期望就又會(huì)回到不滿意的狀態(tài)。對(duì)企業(yè)而言也是一樣，如果想做到讓所有員工在收入上持續(xù)滿意是非常困難的。既然做不到讓所有人滿意，那就降低期望，力爭(zhēng)做到“讓絕大多數(shù)員工沒(méi)有不滿意”是更為明智的選擇。圍繞著這個(gè)基本思路，該企業(yè)重點(diǎn)采取了三項(xiàng)措施推動(dòng)薪酬體系的變革，概括起來(lái)就是“立標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)結(jié)構(gòu)，靠業(yè)績(jī)”。
立標(biāo)準(zhǔn)，就是要確定人均收入水平標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)人收入水平標(biāo)準(zhǔn)。人均收入標(biāo)準(zhǔn)與公司的經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，上限不能突破上級(jí)主管單位的薪酬總額管控要求，下限不能低于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬中位線水平。人均收入標(biāo)準(zhǔn)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益與職工收入分配之間的關(guān)系，反映職工收入分配與市場(chǎng)水平的關(guān)系。個(gè)人收入標(biāo)準(zhǔn)與職工個(gè)人的任職崗位、資格能力等掛鉤，反映的是職工之間在職責(zé)、能力等方面的差距。新老職工之間的定薪差距，主要通過(guò)個(gè)人收入標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)。企業(yè)現(xiàn)有職工中，50歲以上職工占到將近20%，工齡基本都在30年以上，學(xué)歷比較低。那么針對(duì)這部分老職工，用工齡折學(xué)歷。比如，工齡滿10年、初中以上學(xué)歷，可以等同于大專(zhuān)畢業(yè)、工齡滿2年。
調(diào)結(jié)構(gòu)，就是要將職工收入構(gòu)成進(jìn)一步規(guī)范化、合理化�？傮w下來(lái)，老職工的標(biāo)準(zhǔn)收入普遍高于新職工，但是由于體制慣性，導(dǎo)致老員工的工作動(dòng)力不足，跟不上企業(yè)的快速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，從實(shí)際收入上來(lái)講，必須要考慮到對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)。因此，在薪酬分配的時(shí)候，既要照顧到老職工對(duì)企業(yè)的歷史貢獻(xiàn)，又要充分考慮對(duì)企業(yè)當(dāng)前環(huán)境的適應(yīng)性。為此，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)收入再進(jìn)行細(xì)分，劃分為基本工資、年功工資、績(jī)效工資和年終獎(jiǎng)等四個(gè)大的組成部分。
新老職工之間的收入差距主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：年功工資依據(jù)在企業(yè)中的工齡計(jì)算，照顧到老職工的歷史貢獻(xiàn)，同時(shí)也為新職工長(zhǎng)期為企業(yè)工作提供一個(gè)空間，為保證這部分收入具有一定的激勵(lì)性，占比達(dá)到職工收入的10%—15%左右。年功工資和基本工資合稱(chēng)為“固定工資”�？�(jī)效工資和年終獎(jiǎng)設(shè)置的主要目的在于評(píng)價(jià)職工當(dāng)前的價(jià)值創(chuàng)造能力，占比達(dá)到職工收入的30%—40%左右�？�(jī)效工資和年終獎(jiǎng)合稱(chēng)為“活工資”。
靠業(yè)績(jī)，就是建立一套比較合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系�；驹瓌t是，個(gè)人業(yè)績(jī)與單位業(yè)績(jī)掛鉤，個(gè)人收入與單位收入掛鉤。每個(gè)單位都要承諾年度經(jīng)營(yíng)或管理目標(biāo)和任務(wù)，每個(gè)單位必須把年度目標(biāo)和任務(wù)落實(shí)到職工，并且形成嚴(yán)格的考核評(píng)價(jià)制度。根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，發(fā)放季度績(jī)效工資和年終獎(jiǎng)。
從“設(shè)計(jì)”的角度，完成上述三項(xiàng)基本措施，對(duì)原有的薪酬管理體系進(jìn)行了變革。但是任何一項(xiàng)改革都是一種打破，歷史的慣性不可能在短期內(nèi)消化殆盡，必然會(huì)遇到重重阻力。為實(shí)現(xiàn)在變革過(guò)程中“讓絕大多數(shù)員工沒(méi)有不滿意”，該企業(yè)制定了兩項(xiàng)保障措施，為薪酬改革保駕護(hù)航。
第一項(xiàng)保障措施叫做“輕眼前，重發(fā)展”。在推行變革的初級(jí)階段，員工的收入水平相對(duì)變化不大。但是在職工能力提升、業(yè)績(jī)良好的情況下，3—5年就會(huì)有一個(gè)大幅的提升，為職工畫(huà)了一張可以吃得到的“大餅”。此項(xiàng)舉措的主要目的是要充分發(fā)揮薪酬的牽引作用，提高對(duì)未來(lái)收入的預(yù)期。前提是要實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)，而這種持續(xù)增長(zhǎng)是要靠員工不斷創(chuàng)造價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)。如此便將企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展與職工個(gè)人的業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)建立緊密關(guān)聯(lián)。
第二項(xiàng)保障措施叫做“平穩(wěn)過(guò)渡，優(yōu)勝劣汰”。該企業(yè)深刻認(rèn)識(shí)到，作為一家老國(guó)企，變革推動(dòng)成功與否的一個(gè)關(guān)鍵因素是職工的意識(shí)。意識(shí)的扭轉(zhuǎn)不是一朝一夕之事，但成為一個(gè)真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)，必須要樹(shù)立起“優(yōu)勝劣汰”的觀念。在推行過(guò)程中，不能一刀切，能力差、業(yè)績(jī)差就降薪降職或者淘汰出局，還必須要遵循平穩(wěn)過(guò)渡的原則。具體來(lái)講，業(yè)績(jī)優(yōu)秀的職工，每?jī)赡晟险{(diào)一次薪酬標(biāo)準(zhǔn)，每四年上調(diào)一個(gè)崗位等級(jí)。針對(duì)業(yè)績(jī)特別優(yōu)秀的職工可以打破任職條件的限制。當(dāng)年業(yè)績(jī)差的職工，薪酬不升不降，給一年的緩沖期。如果一年之后仍然達(dá)不到業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的條件要求，采取降薪處理。四年之內(nèi)仍達(dá)不到業(yè)績(jī)或上崗條件要求的，降職降薪。
經(jīng)過(guò)一系列管理措施的推行，該企業(yè)實(shí)現(xiàn)了薪酬體系變革的順利過(guò)渡，并且已經(jīng)進(jìn)入平穩(wěn)運(yùn)行時(shí)期。
影響薪酬變革的因素有很多，企業(yè)職工在聽(tīng)到薪酬變革之時(shí)，往往會(huì)抱有很高期望，如果最終發(fā)現(xiàn)是“換湯不換藥”或者“畫(huà)餅充饑”，抵觸或者反感情緒就會(huì)自然而生。因此，企業(yè)需要知道的是，變革的目的是什么，變革過(guò)程中的阻力點(diǎn)有哪些，企業(yè)和職工之間在認(rèn)識(shí)問(wèn)題上的差異在哪里，方可以制定出較好的政策。