施樂公司首席執(zhí)行官保羅·阿勒里說過，如果你試圖改變運(yùn)營公司的方式，提高公司的績效和盈利能力，最明顯的方式是，你應(yīng)當(dāng)改變你對員工的薪酬、獎勵和認(rèn)可方式。
而時代光華認(rèn)為提高組織的業(yè)績有許多方法，設(shè)計并合理執(zhí)行薪酬激勵計劃無疑是其中的一個有效措施。
眾所周知，薪酬激勵也叫可變薪酬、誘惑薪酬或業(yè)績薪酬，是指員工在達(dá)到了某個具體目標(biāo)或績效水準(zhǔn)或創(chuàng)造某種盈利后所增加的薪酬收入部分，它是以員工、團(tuán)隊或者組織的短期或長期績效為依據(jù)而支付給員工個人或團(tuán)體的薪酬。
相對于基本薪酬而言，薪酬激勵具有一定的可變性，經(jīng)營者薪酬實施的前提是業(yè)績考核，而薪酬激勵是和業(yè)績密切聯(lián)系在一起的。因此，它對員工的激勵作用更強(qiáng)。
第一，個人薪酬激勵與團(tuán)隊薪酬激勵
個人薪酬激勵主要以員工個人績效表現(xiàn)為依據(jù)而支付的薪酬，主要包括計件制、計時制和績效工資。團(tuán)隊薪酬激勵是以團(tuán)隊或組織的績效為依據(jù)而支付的薪酬，主要包括利潤分享計劃、斯坎隆計劃、魯卡爾計劃以及股票所有權(quán)計劃。
第二，短期薪酬激勵和長期薪酬激勵
短期薪酬激勵是與某個項目或某個受時間約束的目標(biāo)相聯(lián)系的薪酬，如績效工資、盈利分享;長期薪酬激勵關(guān)注的是組織總體和長遠(yuǎn)的效益，是針對組織作出長期貢獻(xiàn)的人的一種薪酬激勵方式，如股票期權(quán)。在經(jīng)濟(jì)全球化和市場競爭日益激烈的環(huán)境下，越來越多的組織在自己的薪酬方案中引入了薪酬激勵計劃，實行薪酬與業(yè)績直接掛鉤。
為什么薪酬激勵如此盛行呢?首先，與生產(chǎn)力的提高有密切的關(guān)系。隨著生產(chǎn)力的提高，雇主通常通過裁員的形式來降低雇傭成本和改善企業(yè)的盈利狀況，但裁員終歸是有限度的，現(xiàn)在雇主希望運(yùn)用薪酬杠桿原理，通過將薪酬與個人績效和組織業(yè)績相結(jié)合的辦法來激勵員工努力工作，提升組織績效。
其次，雇主希望他們付出的薪酬能取得“薪有所值”的效果，雇主有充分的理由相信，只要通過適當(dāng)?shù)募顧C(jī)制，就可以挖掘員工的潛力，調(diào)動員工的積極性。
再次，通過薪酬激勵，雇主可以把薪酬成本從固定費用轉(zhuǎn)到可變費用，達(dá)到控制勞動成本的目的。
最后，設(shè)計薪酬激勵還可以使員工分擔(dān)組織的風(fēng)險和分享組織的財富。雖然薪酬激勵看似是一個激發(fā)員工積極性的好方法，但如果設(shè)計和執(zhí)行不合理，它會起到相反的效果，也會存在許多的風(fēng)險。
如果你對薪酬激勵還有所疑問，可以關(guān)注陳龍老師的《直指人心的激勵藝術(shù)》，為員工創(chuàng)造參與管理的機(jī)會，從而滿足他們自我價值實現(xiàn)的需要。