一、薪酬是企業(yè)為勞動(dòng)者提供生活保障，也是企業(yè)留住并調(diào)動(dòng)員工積極性的一種重要手段
一個(gè)有效的薪酬戰(zhàn)略，可以在企業(yè)不增加成本的情況下提高員工對(duì)報(bào)酬的滿意度。隨著組織的變遷和管理的不斷創(chuàng)新，薪酬戰(zhàn)略也必然要與時(shí)俱進(jìn)。薪酬戰(zhàn)略是人力資源子系統(tǒng)之一，在一定程度上，薪酬戰(zhàn)略受到它與其他人力資源子系統(tǒng)怎樣匹配的影響。這種匹配的重要性可以通過招聘、錄用和晉升的關(guān)系來(lái)說(shuō)明，與職務(wù)提供和晉升相聯(lián)合的薪酬必定能夠受到認(rèn)可。從此角度而言，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略往往難以為其他企業(yè)所模仿。因此，一個(gè)有效的薪酬戰(zhàn)略不僅能提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且應(yīng)能提升持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相反，如果一個(gè)企業(yè)在技能層次、責(zé)任層改沒有維持應(yīng)有的薪酬差異，也就失去了對(duì)員工學(xué)習(xí)更多知識(shí)和技能的激勵(lì)作用，這將挫傷員工的積極性或?qū)е氯瞬帕魇АＴ诠ぷ鞯臐M意度方面起決定作用的因素中，雇主認(rèn)為員工高質(zhì)量的工作、忠誠(chéng)和獻(xiàn)身精神很重要，而員工則更為關(guān)注與挑戰(zhàn)性工作相對(duì)應(yīng)的報(bào)酬，通過培訓(xùn)增強(qiáng)自身的能力和許多彈性福利。
美國(guó)斯坦福大學(xué)的教授J。Pfeffez在其著作《經(jīng)理人員獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中，較系統(tǒng)描述了提高公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的16種人力資源管理實(shí)踐，其中有5種就是有關(guān)薪酬管理實(shí)踐，而有效的薪酬管理實(shí)踐源于與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)的薪酬戰(zhàn)略。他認(rèn)為薪酬戰(zhàn)略對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用，主要表現(xiàn)在以下幾方面：
(1)增值功能。雖然薪酬本身不能直接帶來(lái)效益，但可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，通過薪酬來(lái)交換勞動(dòng)者的活勞動(dòng)，勞動(dòng)力和生產(chǎn)資料的結(jié)合能創(chuàng)造出企業(yè)的財(cái)富和經(jīng)濟(jì)效益。這樣，薪酬不但關(guān)系到企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關(guān)，對(duì)企業(yè)具有增值功能。
(2)激勵(lì)功能。管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，反映和評(píng)估員工的工作績(jī)效，即將員工表現(xiàn)出來(lái)的不同工作績(jī)效，報(bào)以不同的薪酬，從而促近員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高，保護(hù)和激勵(lì)員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。
(3)配置和協(xié)調(diào)功能。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能，通過薪酬水平的變動(dòng)，結(jié)合其他的管理手段，合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其他資源，并將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工，促使員工個(gè)人行為與組織行為相融合。
(4)幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的功能。薪酬可用于獲得“實(shí)物、保障、社會(huì)關(guān)系以及尊重的需求，對(duì)這些需求的滿足，在某種程度上也能滿足自我實(shí)現(xiàn)需求”。因此，通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，體現(xiàn)薪酬不再僅僅是一定數(shù)目的金錢，它還反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力，實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值。
日本經(jīng)濟(jì)的日益衰落，有人歸于日本式企業(yè)經(jīng)營(yíng)三根支柱中的兩根即終身雇傭制與年功序列制不能適應(yīng)變革的時(shí)代的要求。這就要求我們回答一個(gè)問題：是不是終身雇傭在所有的組織都過時(shí)了呢?其實(shí)并不是，許多公司特別是大型公司，仍然需要員工從一而終的奮斗精神。對(duì)于這類組織，基于績(jī)效報(bào)酬以及與生產(chǎn)效率相聯(lián)系的激勵(lì)報(bào)酬概念將可能在很長(zhǎng)時(shí)期能滿足雇傭雙方的需要。在組織內(nèi)似乎發(fā)展的是員工的多樣性，而這更不同程度地依賴于組織內(nèi)的同盟以及建立密切關(guān)系，為了提高組織績(jī)效，采取報(bào)酬和福利來(lái)確保員工為公司服務(wù)，就必須進(jìn)行報(bào)酬戰(zhàn)略創(chuàng)新。
二、薪酬戰(zhàn)略必須服從企業(yè)的整體戰(zhàn)略
當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，薪酬戰(zhàn)略必須隨之而變。代表性的例子是IBM公司的戰(zhàn)略與文化的變革。當(dāng)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是占有計(jì)算機(jī)主機(jī)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí)，為取得很高的邊際利潤(rùn)，公司強(qiáng)調(diào)內(nèi)在的一致性，開發(fā)良好的職務(wù)評(píng)價(jià)計(jì)劃、等級(jí)化的決策程序與基于終生雇傭政策的薪酬戰(zhàn)略，這些都較好地服務(wù)于公司當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。但到了20世紀(jì)80年代后期，這一戰(zhàn)略因?yàn)槿狈`活性，不能適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化。IBM重新設(shè)計(jì)了其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)成本控制、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、顧客至上;相應(yīng)地，IBM轉(zhuǎn)變其薪酬戰(zhàn)略，突出薪酬體系中的獎(jiǎng)金權(quán)重，以支持已變化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從而促使企業(yè)得到持續(xù)的發(fā)展。
在建立薪酬制度之時(shí)，我們就應(yīng)該把薪酬戰(zhàn)略有效融入企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中去。方向性經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略高兩種表現(xiàn)形式分別為成長(zhǎng);戰(zhàn)略(內(nèi)部成長(zhǎng)和外部成長(zhǎng))和集中戰(zhàn)略。對(duì)于追求成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)或追求集中戰(zhàn)略的企業(yè)，薪酬戰(zhàn)略的匹配如表一所示。
一般情況下，成長(zhǎng)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和市場(chǎng)開發(fā)，與此匹配的薪酬戰(zhàn)略就是與雇員共同分享風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還使得他們能夠通過分享企業(yè)的來(lái)來(lái)成功而有機(jī)會(huì)在將來(lái)我得較高的收入，因而在短期內(nèi)實(shí)施提供水平相對(duì)較低的固定工資，但是同時(shí)實(shí)行股票期權(quán)計(jì)劃，從而使得雇員們能長(zhǎng)期得到慷慨的回報(bào)。股票期權(quán)計(jì)劃因被蘋果公司(Apple)、太陽(yáng)微系統(tǒng)公司(Sun Microsystems)以及硅谷其他一些公司所采用而被描述為一種“建造硅谷”的報(bào)酬方案，成長(zhǎng)型的公司也同樣被認(rèn)為能夠從官僚主義習(xí)氣的削弱中獲益，這在報(bào)酬方面的表現(xiàn)為在薪酬的決策中進(jìn)一步分權(quán)，具有更大的靈活性，承認(rèn)個(gè)人技能。而采取集中戰(zhàn)略的公司則是極為不同的薪酬管理系統(tǒng)，因?yàn)檫@種企業(yè)的成長(zhǎng)率較低，勞動(dòng)力隊(duì)伍較為穩(wěn)定，因而對(duì)于薪酬決策中的連續(xù)性和標(biāo)準(zhǔn)化要求較高。
三、員工績(jī)效必須服從組織績(jī)效
傳統(tǒng)的績(jī)效工資再一個(gè)重要特點(diǎn)：績(jī)效加薪通常只依據(jù)個(gè)人績(jī)效。當(dāng)然公司利潤(rùn)的總體水平可能影響績(jī)效加薪基金的規(guī)�！，F(xiàn)在，企業(yè)更多地使用績(jī)效工資的改進(jìn)形式，把績(jī)效工資用個(gè)人和組織的績(jī)效相掛鉤。
每一個(gè)成功的組織，都有公司發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)、核心哲學(xué)和價(jià)值觀，而我國(guó)的企業(yè)缺少的也正是這些遠(yuǎn)景目標(biāo)。人力資源部應(yīng)設(shè)有運(yùn)作計(jì)劃，不能把員工認(rèn)為是“鐵打的營(yíng)盤，流水的兵”，是不斷更新的財(cái)產(chǎn)，這是極端錯(cuò)誤的，其實(shí)公司戰(zhàn)略與人的管理就是“人盡真才，才盡其用”的戰(zhàn)略。
必須具有與公司目標(biāo)相適應(yīng)的能力。許多扁平式的組織是評(píng)估每個(gè)員工所需的技能，對(duì)于許多組織，這種統(tǒng)一的方法不能真正有效。組織也許會(huì)發(fā)現(xiàn)使公司部門更富彈性的設(shè)計(jì)和采用報(bào)酬來(lái)達(dá)到特定的目標(biāo)，也許能更有效地提高生產(chǎn)效率和整個(gè)組織績(jī)效。
對(duì)于大多數(shù)組織，公司模式從1965年到80年代中申期都是基于工業(yè)在經(jīng)濟(jì)中的主體地位而備受青睞。其典型特征是企業(yè)的期望值不斷增長(zhǎng)，通過依靠廣告和價(jià)格戰(zhàn)來(lái)建立和維持市場(chǎng)份額，通過保持贏利來(lái)獲得資金。