一家業(yè)務驅(qū)動型的公司，公司里有一個團隊是整體跳槽過來的，同時也為公司帶來了不小的業(yè)務量。公司在這方面的業(yè)務剛剛開辟，為了召集人才，給他們開出了處于行業(yè)上游水平的工資，而且在制度的執(zhí)行上有時就睜一只眼閉一只眼，相較公司其它部門來說更加寬松，養(yǎng)成了這個團隊驕縱的習慣，現(xiàn)在他們恃寵而驕，暗中給公司管理人員說自己帶來了業(yè)績，要求漲工資，否則就跳槽到競爭對手那里去。
公司有嚴謹?shù)男匠曛贫龋嵝蕉际怯袠藴实�，而且現(xiàn)在給他們的回報也已經(jīng)跟他們的業(yè)績相匹配了。面對這種情況，HR該如何處理?
筆者認為隨著外部經(jīng)濟環(huán)境調(diào)整和公司內(nèi)部經(jīng)營成本上升的壓力加大，越來越多公司經(jīng)營指標目標也逐年提高，為保證完成全年任務，高薪挖人、高薪挖業(yè)務團隊成為很多公司的就近選擇。高利益往往伴隨著高風險，高薪挖來的業(yè)務團隊，如果在管理工作中，融合度和管控力不夠，也會帶來如案例公司中同樣的問題和困擾。
一方面，業(yè)務驅(qū)動型公司，以經(jīng)營業(yè)績?yōu)閷�、定輸贏，高薪挖來管理團隊，也為公司帶來了不小的業(yè)務量，為公司的業(yè)務提升做出不小的貢獻，首先是要肯定該業(yè)務團隊的工作能力的，“傲嬌”團隊在業(yè)績上是有“傲嬌”的資本，同時也就握有和公司談判的主動權(quán)，敢于提出加薪要求也在意料之中;從目前的情況看，該團隊還沒有明確跳槽意愿，只是處于接觸試探的階段。
作為公司方面，既然對方在謹慎地探底，自己也要清楚對方的真實意圖和底線。漲薪是團隊中負責人的主要意思，想以手中團隊為籌碼達到個人目的，還是團隊中大多數(shù)人意思，集體有漲薪要求?對方想要漲薪的幅度和心理底線是多少?要跳槽到競爭對手方，只是威脅而已，還是已經(jīng)和對方有所接觸、接觸到了哪個地步等等，都需要一一摸底調(diào)查了解清楚，才能有針對性地出招解決;
另一方面，以利益為誘餌，案例公司方面，可以主動采取個別加薪方式，以工作優(yōu)秀獎勵的名義，公開給業(yè)務團隊兩三個特殊獎勵加薪名額，具體加薪人選讓該團隊自己確定，把“蛋糕和切蛋糕的刀”主動遞到對方的手中，用利益分配平衡的權(quán)術(shù)打破對方團隊內(nèi)部平衡，借機推波助瀾，拉攏一批、孤立個別，動搖該團隊的內(nèi)部穩(wěn)定。
此外，團隊有如此本事，難道在行業(yè)內(nèi)就沒有同樣甚至更優(yōu)秀的其他團隊，公司可以多方尋找，以免與該團隊協(xié)商不成功，在不得已的情況下動用新的團隊來代替他們。當然，在啟用新團隊時要注意避免重蹈覆轍，尤其要約定好保密和競業(yè)限制的具體條款，并在績效考核方案時注意公司可根據(jù)經(jīng)營環(huán)境變化而提高考核標準等權(quán)利。
同時加緊培育自己的人才，能替代跳槽團隊的作用。培育新人不是一件簡單的事情，在培育新人期間，公司還要做到把已有的客戶牢牢抓在自己人手上，相關資料做好備份，客戶開發(fā)成功后，后期的關系維護要做好，防止跳槽團隊再次跳槽把客戶和公司資料帶走。
風險和收益是成正比的，挖角來的業(yè)務團隊給公司帶來客戶和市場的同時，也會相應地帶來團隊管理的難題。一刀切的管理模式，對于外來團隊管理不一定有效，業(yè)務團隊的管理最好能建立在合作伙伴關系基礎上，并適時制定和調(diào)整一些管理制度和指標項目，以完成既定經(jīng)營目標為主。