根據銷售工作方式靈活、過程難監(jiān)控、業(yè)績易衡量、環(huán)境影響大等特點，銷售人員的薪酬設計模式主要有以下六種：
一種是以純傭金模式，銷售人員的薪酬完全由傭金構成，傭金以銷售額的一定百分比提取，實踐中又稱為銷售提成。該模式的優(yōu)點是激勵性強，容易操作，管理成本較低。比較適用于兼職銷售人員和購買者分散、產品同質化程度高、市場廣闊、推銷難度較低的行業(yè)，如日化行業(yè)。
問題是，由于該模式沒有保底收入，銷售人員缺乏安全感，薪酬非常不穩(wěn)定。同時員工受經濟利益驅使，往往只注重眼前利益，而忽略對組織發(fā)展有益的信息。另外還容易形成員工之間的惡性競爭，不利于團隊精神的培養(yǎng)。
其二是基本薪酬+傭金模式，與純傭金模式相比，該模式為銷售人員提供了基本薪酬，使員工生活有了保障，同時，也具有一定的激勵性，是目前許多企業(yè)采用的一種銷售人員薪酬設計模式。但是，該模式同樣會使員工關注眼前利益，加劇員工之間的競爭，削弱企業(yè)的凝聚力。對于商品季節(jié)性較強的企業(yè)，如空調、羽絨服等生產企業(yè)，采用此模式會使不同時期的員工薪酬波動較大，給薪酬管理造成一定困難。所以，合理確定提成率是該模式取得良好效果的關鍵。
其三是基本薪酬+獎金模式，該模式獎金不直接與銷售額掛鉤，而是與一系列和銷售工作相關的指標相聯(lián)系，如銷售額、利潤額、客戶信息收集、客戶滿意度、新客戶開發(fā)、老客戶保留、銷售目標達成等。結合企業(yè)當期經營情況和發(fā)展規(guī)劃設定獎金額，有利于企業(yè)更好地利用薪酬管理這一有效工具為企業(yè)服務。同時，由于一系列與企業(yè)發(fā)展相關的指標與個人收入相聯(lián)系，有利于員工關注企業(yè)的長遠利益。
但由于當期銷售額與薪酬聯(lián)系不直接，對員工的激勵作用略顯不強。該模式取得良好效果的關鍵，是指標確定和權重分配要科學合理，這需要對企業(yè)及其所在行業(yè)市場熟悉的專業(yè)薪酬管理人員來制定并實施。同時，在模式的設計和實施過程中，應及時做好溝通工作，使員工明確努力方向及其工作與薪酬的關系，充分發(fā)揮薪酬的價值導向作用。
其四，基本薪酬+傭金+獎金模式。該模式使員工利益與部門利益聯(lián)系在一起，有利于培養(yǎng)員工的團隊精神。該模式的不足之處，是容易使銷售部門只關注當期利益，而忽視與企業(yè)長遠發(fā)展相關的營銷工作。
其五，總額分解模式，該模式先確定銷售部門薪酬總額，再分解至每個員工。企業(yè)人力資源管理部門只確定銷售部門薪酬總額，而個人收入的分配由銷售部門來核定。
當銷售人員隊伍達到一定規(guī)模時，采用該模式便于核算銷售人員薪酬成本，簡化管理流程：使營銷部門的經理參與到薪酬管理中來，有助于提高營銷部門經理的工作積極性。而且，部門主管一般比人力資源管理人員更熟悉本部門員工的工作情況，有助于提高薪酬滿意度。該模式的不足之處，是激化了部門內部員工間的相互競爭，不利于團隊合作精神的培養(yǎng)。
其六，純薪金模式。由于互聯(lián)網和電子商務的發(fā)展，使得管理的環(huán)境和基礎發(fā)生了變化，有時難以確定某商品是由誰售出的。因此，在產品較復雜、知識型銷售人員比重較大、業(yè)績取決于集體努力的企業(yè)中，傾向于采用純薪金模式。該模式使員工收入獲得保障，安全感強，有利于增強企業(yè)的凝聚力。但該模式容易形成平均主義，不利于吸引和保留優(yōu)秀人才，有可能形成“搭便車”的情況，所以比較適用于員工整體素質較高的高科技企業(yè)。
銷售人員的薪酬模式設計中，績效考核與員工薪酬的關系是設計的重點，績效考核指標的確定非常重要。有的公司以銷售量作為考核銷售人員的重要指標，銷售人員為了提高銷量，會私自采取一些優(yōu)惠促銷的手段，甚至忽視客戶的誠信調查就進行賒銷，結果使得企業(yè)銷的越多，虧損越大，給企業(yè)造成重大損失。
有的企業(yè)以回款率作為考核銷售人員的重要指標，可以有效避免這一問題，但又有可能使員工將注意力放在銷售量和回款率方面，僅僅重視現有客戶，忽視對企業(yè)潛在客戶群的培養(yǎng)。在這樣的薪酬導向下，員工往往傾向于在成熟的市場中營銷，不愿意開拓新的市場。為了避免這種情況，有的公司采用較全面的考核指標，包括銷售額、利潤額、客戶信息的收集、客戶滿意度、新客戶的開發(fā)、老客戶的保留、銷售目標的達成等。
總之，銷售人員的薪酬模式多種多樣，且各有利弊，在實際選用時應從實際出發(fā)，綜合考慮。不僅要看到經濟因素的力量，還應考慮到員工的發(fā)展，使薪酬模式真正成為促進企業(yè)和員工共同發(fā)展的有效激勵手段。