人的變化提出管理新需求
孫波：談到人力資源管理的問(wèn)題，我先講一個(gè)段子：跟領(lǐng)導(dǎo)吃飯，70后是找盡機(jī)會(huì)要坐到領(lǐng)導(dǎo)旁邊;80后是我愛(ài)坐哪坐哪，領(lǐng)導(dǎo)在哪里跟我沒(méi)多大關(guān)系;90后是領(lǐng)導(dǎo)不坐到我旁邊我就辭職，因?yàn)槟悴恢匾曃摇?/p>
段子雖然有失偏頗，但它也說(shuō)明了一個(gè)顯著變化，即企業(yè)的管理對(duì)象——人，發(fā)生了很大的變化。人的變化產(chǎn)生了新的管理需求。比如，原來(lái)我們是預(yù)設(shè)目標(biāo)，然后激勵(lì)員工去完成目標(biāo)，將來(lái)就不一定是預(yù)設(shè)目標(biāo)了，而是要構(gòu)建一個(gè)平臺(tái)，讓員工在這個(gè)平臺(tái)上自己產(chǎn)生目標(biāo)、自主完成目標(biāo)。繼而，績(jī)效管理的邏輯也會(huì)發(fā)生變化，過(guò)去是基于目標(biāo)承諾來(lái)展開(kāi)績(jī)效管理的，現(xiàn)在不是基于承諾了。
苗兆光：現(xiàn)在是基于價(jià)值觀的，就是你只要證明你窮盡了一切辦法來(lái)干這個(gè)事情，企業(yè)一樣認(rèn)可你。
夏驚鳴 ：我認(rèn)為，外部變化對(duì)企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)，有這么三點(diǎn)突出表現(xiàn)：第一，對(duì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的挑戰(zhàn)。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代將是一個(gè)創(chuàng)業(yè)時(shí)代、一個(gè)創(chuàng)新的時(shí)代，因此“知本”占據(jù)更重要的地位，人才的流動(dòng)性也更高，傳統(tǒng)的激勵(lì)措施可能失靈。未來(lái)如何建立“事業(yè)合伙人”機(jī)制，既能激發(fā)“知本”的激情，同時(shí)又能避免創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是對(duì)激勵(lì)機(jī)制的挑戰(zhàn)。
第二，對(duì)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)建設(shè)的挑戰(zhàn)。即在無(wú)邊界組織中，怎么樣去進(jìn)行組織建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)，怎樣形成統(tǒng)一的文化等。
第三，對(duì)員工的能力要求不一樣了。員工首先可能需要具備運(yùn)動(dòng)客戶(hù)的思維和能力。其次，是對(duì)無(wú)邊界組織的管理能力。再次，是運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)工具和手段進(jìn)行管理的能力，比如說(shuō)開(kāi)發(fā)內(nèi)部APP等。
變管控為搭建平臺(tái)
孫波：剛才我說(shuō)了人力資源管理的變化是從預(yù)設(shè)目標(biāo)到構(gòu)建自我展示的平臺(tái)，那第二個(gè)變化就是企業(yè)要考慮怎么去管理員工的想法和創(chuàng)意，怎么樣利用員工的想法、創(chuàng)意服務(wù)于企業(yè)發(fā)展。
第三，企業(yè)對(duì)價(jià)值觀的定義和行為標(biāo)準(zhǔn)定義可能會(huì)更具包容性，能夠容納多元化。過(guò)去我們講企業(yè)要圍繞一個(gè)核心價(jià)值觀，那現(xiàn)在當(dāng)員工的想法特別多，而企業(yè)又支持這些想法的時(shí)候，企業(yè)對(duì)實(shí)施過(guò)去既定的核心價(jià)值觀的要求可能就不那么高了，而是對(duì)遵循互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的基本價(jià)值觀要求很高，比如開(kāi)放、平等、去中心化、共享等。換句話說(shuō)，企業(yè)對(duì)員工多元化的價(jià)值訴求會(huì)更具包容性。
夏驚鳴：我理解，說(shuō)到底就是企業(yè)要鼓勵(lì)創(chuàng)新精神、要激發(fā)創(chuàng)新�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代有很多創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，且創(chuàng)新成本比較低，人員的流動(dòng)性會(huì)更高。那么，在這個(gè)時(shí)代如何鼓勵(lì)創(chuàng)新，如何形成創(chuàng)新組織而不是“創(chuàng)新個(gè)體戶(hù)的集中營(yíng)”或者是“創(chuàng)新的游兵散勇”，這是一個(gè)問(wèn)題，也牽涉到組織、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等一系列管理機(jī)制制度的改變。
苗兆光：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)人力資源管理要有什么樣的新思維?我理解，第一，要更加重視客戶(hù)價(jià)值。以前我們一直談企業(yè)的價(jià)值觀是老板的價(jià)值觀，其實(shí)不然。企業(yè)的價(jià)值觀是以客戶(hù)的價(jià)值觀為取向的。老板在創(chuàng)業(yè)時(shí)其實(shí)是在理解了客戶(hù)的價(jià)值觀后，用客戶(hù)的價(jià)值觀來(lái)定義這個(gè)企業(yè)，否則企業(yè)就生存不下去。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，以客戶(hù)價(jià)值來(lái)確定企業(yè)價(jià)值的要求會(huì)更強(qiáng)烈、更突出。比如，京東的價(jià)值觀是“無(wú)理由退貨”。捍衛(wèi)這個(gè)價(jià)值觀需要頂著巨大的內(nèi)部壓力，因?yàn)?7%的退貨率意味著毛利率下降20%，但京東堅(jiān)持下來(lái)了。如果不堅(jiān)持，客戶(hù)可能馬上就轉(zhuǎn)移了。所以互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在組織和人力資源管理上首要的轉(zhuǎn)變就是要極度重視客戶(hù)價(jià)值。
第二，企業(yè)內(nèi)部以人為中心而不是以工作為中心。原來(lái)的組織主要是分工，各司其職、各安其位，但現(xiàn)在因?yàn)橥獠康淖兓�，企業(yè)要具備快速適應(yīng)外部變化的分工和銜接機(jī)制，人跟人之間、崗位與崗位的銜接不能再是機(jī)械化的了。所以在360這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里，就是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)而不是強(qiáng)調(diào)部門(mén)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的本身其實(shí)就是在以人為中心，而不是原來(lái)的以工作為中心。
第三，企業(yè)要更加關(guān)注年輕人�？匆豢船F(xiàn)在成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，有幾個(gè)是到了40歲才創(chuàng)造價(jià)值的?都是在20多歲就開(kāi)始了。他們腦子里沒(méi)有被傳統(tǒng)的東西束縛，很多年輕人甚至壓根兒就不知道傳統(tǒng)啥樣、經(jīng)典啥樣。他們就直接盯準(zhǔn)客戶(hù)，客戶(hù)要什么東西我給你做出來(lái)就行了，極簡(jiǎn)單。所以年輕人在這個(gè)時(shí)代里更容易在短期內(nèi)得到職業(yè)生涯的提升。
第四，要以速度為中心。原來(lái)我們什么時(shí)候都是用質(zhì)量、成本、交貨期這三個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量組織效率，但現(xiàn)在外部變化要求企業(yè)在短期內(nèi)作出反應(yīng)、占領(lǐng)市場(chǎng)，這時(shí)候速度最重要，速度要成為企業(yè)的優(yōu)先性考核指標(biāo)。
■ 點(diǎn)評(píng)
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是人的一場(chǎng)革命