績效薪酬使企業(yè)薪酬成本具有可變性，企業(yè)不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時(shí)能降低人工成本，有效減輕企業(yè)在薪酬成本方面的壓力，有利于組織根據(jù)自身的經(jīng)營狀況靈活調(diào)整薪酬水平而不至于因?yàn)槌杀緣毫Χ萑肜Ь�。下面是yjbys小編為您搜集整理的績效薪酬應(yīng)用分析，歡迎閱讀借鑒。
績效薪酬的內(nèi)涵
按績效付酬并非新觀點(diǎn)，其起源于 19 世紀(jì)初的美國，成型于科學(xué)管理時(shí)期。正如約瑟夫·J·馬爾托齊奧所言： “根據(jù)員工的績效來支付報(bào)酬是 20 世紀(jì)美國薪酬實(shí)踐的一個(gè)里程碑。”從薪酬管理實(shí)踐的歷史發(fā)展來看，對(duì)員工的報(bào)酬支付經(jīng)歷了由按資歷支付到按績效貢獻(xiàn)進(jìn)行支付的過程。在 20世紀(jì) 30 年代的美國，員工的資歷是其獲得加薪的主要依據(jù)，當(dāng)時(shí)的薪酬支付理念認(rèn)為員工的工作資歷越老，在公司任職時(shí)間越長，其經(jīng)驗(yàn)就越豐富，技術(shù)就更加熟練，從而對(duì)組織的貢獻(xiàn)就會(huì)越大。科學(xué)管理之父泰勒在20 世紀(jì)40 年代提出金錢是對(duì)員工的一種主要刺激因素，以其為代表的科學(xué)管理學(xué)派是個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的創(chuàng)建者。他主張為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營和產(chǎn)出的最大化，應(yīng)從組織的角度設(shè)計(jì)一種報(bào)酬體系，使員工的收入隨個(gè)人的產(chǎn)出不同而有所差異。于是泰勒等人簡單地將工資與員工的工作效率相結(jié)合，采用單純的個(gè)人激勵(lì)形式。
由此出現(xiàn)了績效薪酬的前身計(jì)件工資，主要形式有直接計(jì)件工資、差別計(jì)件工資、梅里克計(jì)件工資等。而后出現(xiàn)的計(jì)時(shí)工資與計(jì)件工資相比主要有保障和補(bǔ)充的功能，對(duì)工作時(shí)間進(jìn)行約束，促進(jìn)員工工作質(zhì)量提高。主要形式有標(biāo)準(zhǔn)計(jì)時(shí)工資、貝多計(jì)劃、哈爾西計(jì)劃、羅恩計(jì)劃、甘特計(jì)劃。隨著行為科學(xué)被引入企業(yè)薪酬管理實(shí)踐，激勵(lì)理論開始引起人們的關(guān)注，績效薪酬開始朝著更加人性化的方向發(fā)展，績效工資也由單一的針對(duì)生產(chǎn)工人的計(jì)件、計(jì)時(shí)工資向針對(duì)全體員工的多樣化薪酬形式發(fā)展。
績效薪酬(Pay - related performance，PRP) 是按績效支付的外在薪酬，它是全面薪酬體系的重要組成部分。全面薪酬體系將支付給員工的薪酬分為外在和內(nèi)在薪酬兩部分。外在薪酬主要指為員工提供的可量化的貨幣性薪酬，包括基本薪酬、附加工資、績效薪酬和貨幣性福利等; 內(nèi)在薪酬則是指那些給員工提供的不能量化的以非貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值，包括發(fā)展機(jī)會(huì)、培訓(xùn)、成就、榮譽(yù)感等。外在薪酬與內(nèi)在薪酬各具不同的激勵(lì)功能，它們相互聯(lián)系、互為補(bǔ)充。
第一，績效薪酬的優(yōu)點(diǎn)。
績效薪酬和明確的績效目標(biāo)相聯(lián)系，通過指標(biāo)層層分解，使員工的工作目標(biāo)明確，使員工的努力集中在組織認(rèn)為重要的目標(biāo)上，從而避免員工行為脫離組織的戰(zhàn)略主線成為本位主義者。績效薪酬使企業(yè)薪酬成本具有可變性，企業(yè)不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時(shí)能降低人工成本，有效減輕企業(yè)在薪酬成本方面的壓力，有利于組織根據(jù)自身的經(jīng)營狀況靈活調(diào)整薪酬水平而不至于因?yàn)槌杀緣毫Χ萑肜Ь��？冃匠晔箚T工收入和工作目標(biāo)的完成情況直接掛鉤，能增強(qiáng)員工公平感，有利于薪酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，激勵(lì)效果明顯。
第二，績效薪酬的缺點(diǎn)。
在績效薪酬中所使用的績效標(biāo)準(zhǔn)很可能無法保持足夠的準(zhǔn)確和公正，在產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)缺乏公平性的情況下，績效薪酬很可能會(huì)流于形式�？冃匠昕赡軐�(dǎo)致員工之間或者員工群體之間的競(jìng)爭(zhēng)，員工收入僅僅考慮個(gè)人績效時(shí)，會(huì)造成部門或者團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的不良競(jìng)爭(zhēng)，而這種競(jìng)爭(zhēng)可能不利于組織的總體利益。在績效薪酬的設(shè)計(jì)和執(zhí)行過程中可能由于討價(jià)還價(jià)的問題增加管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦的可能性，績效薪酬實(shí)際上是一種工作加速器，有時(shí)員工收入的增加會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出臺(tái)更為苛刻的績效標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會(huì)破壞企業(yè)和員工之間的心理契約。績效薪酬是貨幣性激勵(lì)，其前提假設(shè)之一是金錢對(duì)員工具有很大的激勵(lì)作用。但是，績效薪酬長期使用可能會(huì)導(dǎo)致在企業(yè)效益好時(shí)，物質(zhì)激勵(lì)效用遞減; 在企業(yè)效益較差或增長緩慢時(shí)，員工物質(zhì)薪酬降低使激勵(lì)度下降。
績效薪酬的類型
第一，個(gè)人績效薪酬。
個(gè)人績效薪酬是根據(jù)員工個(gè)人的行為表現(xiàn)和業(yè)績給予員工差別化薪酬。由于員工的業(yè)績和行為在很大程度上能自己控制，在個(gè)人績效薪酬與個(gè)人績效緊密掛鉤時(shí)，員工要想獲得更多薪酬，只有通過努力提高自身績效這一途徑。個(gè)人績效薪酬能從勞動(dòng)成果上準(zhǔn)確反映出勞動(dòng)者實(shí)際付出的勞動(dòng)量，并按照反應(yīng)勞動(dòng)量的勞動(dòng)成果計(jì)酬，激勵(lì)性強(qiáng)，能有效降低監(jiān)督成本。尤其是某些工作并不需要員工間太多合作，工作的完成與他人的績效關(guān)系不是很大; 績效標(biāo)準(zhǔn)比較穩(wěn)定、明確，基本工作要求大都能事先量化確定，存在易于監(jiān)控的個(gè)人績效指標(biāo)，采用個(gè)人績效薪酬往往具有顯著的效果。個(gè)人績效薪酬具體類型有成就工資/績效加薪、考核工資、獎(jiǎng)金/紅利、個(gè)人特別績效獎(jiǎng)等。
第二，群體績效薪酬。
目前，采用團(tuán)隊(duì)合作的工作方式來組織和管理員工的企業(yè)越來越多。群體績效薪酬作為支持團(tuán)隊(duì)合作方式的激勵(lì)模式，實(shí)踐中根據(jù)團(tuán)隊(duì)層次或整體企業(yè)層次來實(shí)施，其類型有團(tuán)隊(duì)績效薪酬和組織績效薪酬。尤其是在產(chǎn)出是集體協(xié)作的結(jié)果，個(gè)人對(duì)集體績效的貢獻(xiàn)較難精確衡量; 績效指標(biāo)一般具有較廣的涵蓋性，個(gè)人績效標(biāo)準(zhǔn)會(huì)隨著群體目標(biāo)的變化而變化的情況下，以群體為基礎(chǔ)的績效薪酬能促進(jìn)員工之間的合作，提高團(tuán)隊(duì)合力，防止員工過分關(guān)心個(gè)人業(yè)績而忽視群體利益或企業(yè)目標(biāo)。但群體績效薪酬可能產(chǎn)生“搭便車”或“社會(huì)懶惰行為”，特別是當(dāng)工作任務(wù)能夠由個(gè)人單獨(dú)完成，員工之間并無合作意向的時(shí)候，群體績效薪酬反而可能產(chǎn)生消極作用。
績效薪酬體系設(shè)計(jì)的若干思考
第一，以公開公平原則為基點(diǎn)設(shè)計(jì)薪酬體系。
薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和工作強(qiáng)度及其對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，即同一員工的薪酬差距必須同崗位績效相匹配，不同員工的薪酬水平同崗位績效的比值應(yīng)當(dāng)趨同。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理會(huì)造成崗位績效同崗位薪酬之間、崗位薪酬同員工能力之間、崗位薪酬同員工責(zé)任之間的不對(duì)稱，從而催生員工不公平感的萌動(dòng)，進(jìn)而影響工作效能。因此，企業(yè)必須從公平原則出發(fā)，根據(jù)各崗位的特征、責(zé)任，以及對(duì)員工知識(shí)能力的要求等方面進(jìn)行考量，運(yùn)用科學(xué)方法給出崗位的量化價(jià)值，并據(jù)此設(shè)計(jì)崗位績效薪酬制度。該制度需設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)膷徫还べY層級(jí)，做到崗位控制權(quán)、績效、薪酬相匹配，不僅調(diào)動(dòng)員工潛能，而且弱化其背離公司利益的動(dòng)機(jī)。
其二，薪酬支付應(yīng)堅(jiān)持公開原則。保密的薪酬支付方式易導(dǎo)致員工間互相猜測(cè)、引起員工的不滿。公開透明的薪酬支付可滿足員工的窺私欲，通過同他人的比較來定位自己的公平感。當(dāng)然，薪酬支付公開是有前提的，公開程度是有原則的。管理者有義務(wù)將正確的薪酬信息傳遞給員工，使得員工能夠理性衡量薪酬與績效的匹配關(guān)系，從而將員工行為導(dǎo)向企業(yè)期望的員工行為狀態(tài)。至于薪酬信息公開的程度，應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際、部門實(shí)際，分別規(guī)定。習(xí)慣做法是，公開薪級(jí)制度，公開具體薪級(jí)及其起薪點(diǎn)，公開模范員工的薪級(jí)及獎(jiǎng)金等。對(duì)于個(gè)別員工的具體薪酬，可酌情選擇公開方式及程度。
第二，以提升激勵(lì)為導(dǎo)向擴(kuò)容工資支付方式內(nèi)涵。
國有企業(yè)的慣例是上級(jí)主管部門統(tǒng)籌管理高層管理者工資，支付方式主要是當(dāng)期支付，或同即期支付無差異的年金工資制。這種傳統(tǒng)工資支付方式不能恰當(dāng)反映高層主管對(duì)企業(yè)的真實(shí)貢獻(xiàn)，固定工資無法實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)效能，最終表現(xiàn)為：或優(yōu)秀企業(yè)家流失，或企業(yè)家因內(nèi)心不公平而引致的犯罪，或積極謀求灰色收入。為重振管理層激勵(lì)效能，必須對(duì)當(dāng)前的工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)施根本性變革，主要方法是用新的工資支付方式替代舊的不合時(shí)宜的支付方式。