企業(yè)的薪酬制度要能夠忠實(shí)地反映企業(yè)所重視的價(jià)值觀，讓員工明白企業(yè)需要他們做什么。以下是yjbys小編收集整理的薪酬體系中的7個(gè)基本問(wèn)題，供大家參考和借鑒。
1.薪酬高的企業(yè)就一定是績(jī)效高的企業(yè)嗎?
有多少企業(yè)是真正基于績(jī)效支付薪酬的?盡管很多企業(yè)都會(huì)說(shuō)他們有基于績(jī)效付薪的策略并且也非常愿意這么做，但是，真正做得很好的企業(yè)卻寥寥無(wú)幾。大多數(shù)企業(yè)都知道要基于績(jī)效付薪，但是卻不知道怎么去做。企業(yè)和員工需要建立一種雙贏的關(guān)系，當(dāng)員工得到他們的回報(bào)的同時(shí)，也給組織創(chuàng)造了價(jià)值。薪酬高的企業(yè)僅僅能讓員工看到他能夠從企業(yè)中獲得什么回報(bào)，而不能告訴員工如何去創(chuàng)造高績(jī)效、如何去發(fā)揮他們的技能和能力。高薪僅僅給員工帶來(lái)一種優(yōu)越感和滿足感，而并沒(méi)有建立起一種強(qiáng)調(diào)績(jī)效的企業(yè)文化。
要建立一種強(qiáng)調(diào)績(jī)效的企業(yè)文化，企業(yè)的薪酬制度要能夠忠實(shí)地反映企業(yè)所重視的價(jià)值觀，讓員工明白企業(yè)需要他們做什么。例如企業(yè)重視創(chuàng)新，要讓員工提出的一切有價(jià)值的想法都能得到充分的實(shí)踐，不僅要獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新結(jié)果，而且也要獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新過(guò)程。在可變薪酬上，要保證績(jī)效薪酬的比例。不論是高層還是普通員工，都要制定明確的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn);績(jī)效薪酬嚴(yán)格與績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成情況掛鉤，要能體現(xiàn)出績(jī)效優(yōu)劣的差異，這樣才能對(duì)員工有激勵(lì)作用，才能讓員工明白，什么樣的行為和結(jié)果才是企業(yè)真正想要的。讓員工看到，即使在高薪企業(yè)中，如果員工不努力，還是可能拿到低薪。這種薪酬制度的設(shè)計(jì)，企業(yè)在保證薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，既能夠控制薪酬總成本，又能夠保證內(nèi)部公平性，充分體現(xiàn)了薪酬的激勵(lì)作用。
2.如何決定高層管理者的浮動(dòng)薪酬?
一項(xiàng)調(diào)查顯示，目前我國(guó)上市公司高管的平均薪酬越來(lái)越高，而企業(yè)的平均效益卻越來(lái)越差;但是許多效益很好的國(guó)有企業(yè)，其高管的薪酬卻不高。高管的薪酬一般分為基本工資、年度獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期激勵(lì)三部分，基本工資穩(wěn)定在一個(gè)固定水平，而后兩者均為浮動(dòng)薪酬。產(chǎn)生這個(gè)問(wèn)題的主要原因就是企業(yè)沒(méi)有把經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與高管的浮動(dòng)薪酬聯(lián)系起來(lái)。
年度獎(jiǎng)金一般屬于短期激勵(lì)，與其相掛鉤的指標(biāo)可以從平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)維度中選取。如利潤(rùn)增長(zhǎng)率、顧客滿意度、市場(chǎng)占有率等。因?yàn)檫@部分獎(jiǎng)勵(lì)屬于高官的風(fēng)險(xiǎn)收入，在實(shí)際操作當(dāng)中，我們可以綜合以上的績(jī)效指標(biāo)的完成情況，計(jì)算出一個(gè)恰當(dāng)?shù)南禂?shù)，乘上企業(yè)利潤(rùn)總額超額完成的部分，來(lái)確定高管的年度獎(jiǎng)金。當(dāng)然，若系數(shù)為負(fù)值或未產(chǎn)生超額利潤(rùn)，則企業(yè)高層管理者非但得不到風(fēng)險(xiǎn)收入，還要相應(yīng)扣減基本收入。因此，該獎(jiǎng)金除了起到短期激勵(lì)作用外，還對(duì)高層管理者起到一定的約束作用。
目光長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮將經(jīng)理人相當(dāng)一部分的薪酬作為未來(lái)的報(bào)酬，既能滿足經(jīng)理人風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)的要求，又能刺激他為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展進(jìn)行考慮，避免短期行為的發(fā)生，有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。所以，在長(zhǎng)期激勵(lì)中，股權(quán)激勵(lì)是經(jīng)常被采用的一種激勵(lì)方式。股權(quán)激勵(lì)所隱含的績(jī)效指標(biāo)是企業(yè)的中長(zhǎng)期績(jī)效，當(dāng)高管擁有了企業(yè)的股票或股份，就會(huì)關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期收益，從而可以很好地避免高管人員為了追求短期績(jī)效犧牲公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
3.支付薪酬時(shí)，如何平衡短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效?
沒(méi)有哪一家企業(yè)將短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)完全分割開(kāi)來(lái)，因此，實(shí)際中我們關(guān)注的是如何平衡這兩種激勵(lì)方式。在組織中，有一些人一定會(huì)對(duì)組織的長(zhǎng)期績(jī)效產(chǎn)生更深刻的影響，例如高層管理者。這一觀點(diǎn)有助于我們理解在薪酬支付過(guò)程中，如何在短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效中進(jìn)行平衡。
無(wú)論你更關(guān)注短期績(jī)效還是關(guān)注長(zhǎng)期績(jī)效，有效的薪酬制度要體現(xiàn)企業(yè)中不同人員對(duì)組織實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的影響程度。越來(lái)越多的股東和董事會(huì)更看重高層管理者的能夠保證企業(yè)3-5年順利發(fā)展的各種能力，這就意味著企業(yè)要衡量他們的長(zhǎng)期績(jī)效指標(biāo)，例如客戶增長(zhǎng)率、盈利能力、客戶服務(wù)水平、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開(kāi)發(fā)速度等。而基層員工則更多地通過(guò)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或職能部門(mén)更多地影響著組織的短期績(jī)效，尤其是年度績(jī)效。例如，銷售代表決定著年度銷售業(yè)績(jī);生產(chǎn)工人決定著每年甚至每天的產(chǎn)品質(zhì)量等等。因此應(yīng)該給予這類員工短期的獎(jiǎng)勵(lì)，及時(shí)地肯定他們工作上的業(yè)績(jī)。
但是，中層管理者和一些核心員工對(duì)組織績(jī)效的影響差異并不明顯。如果這些核心員工對(duì)組織的長(zhǎng)期績(jī)效也有著重大的影響，那么也應(yīng)該對(duì)他們實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)。股票期權(quán)、股票增值計(jì)劃、完善的福利制度等，目的是在企業(yè)成功發(fā)展的基礎(chǔ)上，通過(guò)為核心員工提供這些獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)他們與企業(yè)共同奮斗。因此，根據(jù)不同員工對(duì)企業(yè)短期、長(zhǎng)期績(jī)效的影響程度來(lái)決定他們的薪酬，才能有效解決薪酬支付過(guò)程中的長(zhǎng)期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向的問(wèn)題。
4.我們從基于績(jī)效薪酬中獲得什么回報(bào)?
企業(yè)一般都會(huì)花大力氣來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核并基于考核結(jié)果付薪，但是有沒(méi)有企業(yè)想過(guò)這樣做值不值得?花了大量的時(shí)間和精力下去，企業(yè)從中獲得的回報(bào)是什么?顯而易見(jiàn)，如果不按績(jī)效付薪，員工就會(huì)產(chǎn)生一種應(yīng)得權(quán)利心態(tài)——認(rèn)為拿工資是理所應(yīng)當(dāng)?shù)�，就�?huì)產(chǎn)生拿錢不好好干活的現(xiàn)象。如果不為高績(jī)效支付薪酬的話，到最終，企業(yè)里只會(huì)留下績(jī)效較差的員工，而績(jī)效較高的員工由于沒(méi)有得到相應(yīng)的回報(bào)，很可能會(huì)離職。也就是說(shuō)，為高績(jī)效付薪有助于留住和激勵(lì)高績(jī)效的員工，有助于提高企業(yè)績(jī)效，讓低績(jī)效的員工向高績(jī)效轉(zhuǎn)變。還有一點(diǎn)就是，績(jī)效薪酬實(shí)際上是一種可變成本，會(huì)自動(dòng)隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改變而改變，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)際上是減輕了組織的固定成本開(kāi)支的壓力。