作為HR，特別是有管理職責(zé)的HR，就需要用薪酬體系做杠桿，既能激發(fā)員工的積極性，也能合理的控制成本，才能讓企業(yè)利潤(rùn)最大化。以下是yjbys小編整理的薪酬激勵(lì)的7個(gè)步驟，和大家一起分享。

　　1構(gòu)建信賴

　　信賴是薪酬激勵(lì)制度能夠發(fā)揮切實(shí)有效作用的基石。

　　有了信賴，特別是雇主與雇員間的信賴，薪酬制度即使不夠完善也沒(méi)有關(guān)系;沒(méi)有信賴，再科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)也無(wú)濟(jì)于事。

　　以海底撈為例，他們的員工工資并不高，但是幸福感和振奮感非常的強(qiáng)，其中一個(gè)原因就是雇主與雇員間的信賴。在海底撈，即使是最基層的服務(wù)員也有免單的權(quán)利，他們不需要層層報(bào)批。海底撈就像員工的家一樣，他們之間稱呼店長(zhǎng)、組長(zhǎng)也是王哥、李姐這樣的。

　　再說(shuō)華為，任正非說(shuō)年終獎(jiǎng)是最糟糕的制度，他提出來(lái)把華為的員工分為三類：普通員工，一般的奮斗者，卓有成效的奮斗者，華為的獎(jiǎng)金要向第三類人傾斜。他還主張要員工簽署奮斗者協(xié)議。所謂奮斗者協(xié)議，主要的內(nèi)容就是員工要主動(dòng)放棄休假、放棄加班費(fèi)之類。

　　任正非的這個(gè)提法是有悖于勞動(dòng)法律法規(guī)的主張的，非議的聲音也不少，但是在華為這種提法就是行得通。在華為，任正非不管提什么口號(hào)，哪怕今天的與昨天的互相矛盾也沒(méi)關(guān)系，因?yàn)榇蠹倚刨嚒⒔蛹{，心甘情愿。

　　這一點(diǎn)，盡管聽著很空，但卻是最重要的，是我們hr從業(yè)者繞不開的一道坎。

　　2重建接納

　　“接納”在這里是一個(gè)心理學(xué)術(shù)語(yǔ)，意味著心服口服，心底里認(rèn)同。與它對(duì)應(yīng)的概念是“順從”，就是遵照別人的要求行事，盡管可能心里并不理解，也不甘愿。在企業(yè)管理中我們經(jīng)常運(yùn)用的其實(shí)是順從。

　　讓員工接納企業(yè)制度(薪酬制度)有很多的方法，比如說(shuō)通過(guò)發(fā)揮領(lǐng)袖魅力，運(yùn)用企業(yè)愿景、使命的凝聚力，滿足員工成就、權(quán)力、親和的需要，營(yíng)造相互信賴的企業(yè)文化等等。在傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)層面，還可以運(yùn)用“崗位價(jià)值評(píng)估”這一工具。

　　為什么有的人工資高，有的人工資低?崗位價(jià)值評(píng)估的意義就在于此，它通過(guò)一個(gè)客觀的、對(duì)事不對(duì)人的“科學(xué)”的評(píng)估體系，來(lái)認(rèn)定崗位的價(jià)值。有了這個(gè)評(píng)估，定薪就不再是老板或者領(lǐng)導(dǎo)隨意決定的了，而是科學(xué)客觀的。

　　其實(shí)，崗位價(jià)值評(píng)估未必很科學(xué)，但確實(shí)也找不出比它更科學(xué)的方法了。運(yùn)用崗位價(jià)值評(píng)估更大的意義是在于，增強(qiáng)說(shuō)服力，幫助員工接納公司的薪酬分配體系，接納自己的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。所以，不要迷信“崗位價(jià)值評(píng)估”。重建接納，是一個(gè)改造員工心理的過(guò)程，最根本的還是要從心出發(fā)。

　　3合成快樂(lè)

　　哈佛大學(xué)心理學(xué)教授吉爾伯特在他的著作《撞上快樂(lè)》里公布了一項(xiàng)科學(xué)發(fā)現(xiàn)：人的大腦靠近前額的地方有一個(gè)區(qū)域叫“前額葉外皮層”，它的作用就是模擬體驗(yàn)，或者叫合成快樂(lè)，而且對(duì)有相鄰感的事物更容易產(chǎn)生模擬體驗(yàn)。

　　什么是模擬體驗(yàn)?舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，國(guó)家每年表彰勞模，頒獎(jiǎng)?wù)�、發(fā)獎(jiǎng)金、電視臺(tái)辦頒獎(jiǎng)典禮，目的無(wú)非是想要全國(guó)勞動(dòng)者模仿先進(jìn)，努力工作，但是對(duì)一般人根本沒(méi)有效果，因?yàn)橐话闳藭?huì)認(rèn)為他們遙不可及，跟自己是兩個(gè)世界的人。但是假如你的鄰居買彩票中了500萬(wàn)，一般人估計(jì)也會(huì)買張彩票試試運(yùn)氣，因?yàn)橐话闳藭?huì)認(rèn)為自己跟鄰居也沒(méi)多大差別。即使更加理性的人不會(huì)選擇去買彩票，大多也會(huì)在腦子里想想假如自己得了這500萬(wàn)會(huì)怎么花。

　　很多企業(yè)給員工頒獎(jiǎng)往往集中在優(yōu)秀上，“最佳員工”“最佳銷售”、“最佳團(tuán)隊(duì)”等等，這種獎(jiǎng)項(xiàng)的設(shè)置其實(shí)是不科學(xué)的。在企業(yè)里，優(yōu)秀的人基本上固定就那么幾個(gè)人，絕大多數(shù)的人都是普通人。“最佳”這種獎(jiǎng)項(xiàng)的設(shè)置激勵(lì)的只有第一梯隊(duì)的小部分人，絕大多數(shù)人會(huì)覺(jué)得反正也跟我無(wú)關(guān)，從而只是一個(gè)看客，這樣激勵(lì)的范圍和效果就會(huì)非常有限。

　　但是如果獎(jiǎng)勵(lì)的是普通人，獎(jiǎng)勵(lì)的是增量而不是存量，那么激勵(lì)范圍和效果將大大增加。假設(shè)一個(gè)員工的績(jī)效評(píng)估本來(lái)只有30分，現(xiàn)在有60分了，公司對(duì)其進(jìn)行了獎(jiǎng)勵(lì)，那么周圍絕大多數(shù)的人就會(huì)產(chǎn)生模擬體驗(yàn)，就會(huì)產(chǎn)生心理預(yù)期“哦，原來(lái)進(jìn)步就會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)”。

　　所以，想要開展有效的薪酬、激勵(lì)，企業(yè)管理者、hr們還應(yīng)該掌握這樣的一種規(guī)律，在設(shè)計(jì)激勵(lì)方式時(shí)，不僅要針對(duì)性的激勵(lì)少數(shù)最佳精英，還要運(yùn)用“合成快樂(lè)”規(guī)律，帶動(dòng)更多的普通人產(chǎn)生模擬體驗(yàn)，以達(dá)到激勵(lì)效果。

　　4出其不意

　　我們回到“年終獎(jiǎng)”話題，年終獎(jiǎng)為什么成了糟糕的激勵(lì)方式，就是因?yàn)槲覀儼涯杲K獎(jiǎng)做成了“保健因素”——得到是應(yīng)該的，得不到會(huì)失落、會(huì)不滿。

　　保健因素和激勵(lì)因素的區(qū)別在哪?教科書上往往說(shuō)與工作條件相關(guān)的(比如薪酬、福利)是保健因素，與工作本身相關(guān)的(比如認(rèn)同、成就)是激勵(lì)因素。這種分類方法并不科學(xué)，因?yàn)閮烧咧�間其實(shí)是可以轉(zhuǎn)化的，其區(qū)分點(diǎn)就在于是不是出乎意料，如果在意料之中的往往就是保健因素，意料之外的往往就是激勵(lì)因素。

　　我們的獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品、甚至是禮品要起到激勵(lì)的效果，要做到出其不意。怎樣才能出其不意呢?

　　比如我們買禮物。我們給自己買東西要注重性價(jià)比，但是如果是給別人買禮物則一定要拋棄“性價(jià)比”這個(gè)概念，而應(yīng)該用有限的預(yù)算買“小件里面的大件”。什么是小件里面的大件?舉例子來(lái)說(shuō)：

　　假設(shè)預(yù)算為1200元，可以從一條領(lǐng)帶(1000元)和一套西裝(1200元)中選一件送禮。懂得送禮的人必然會(huì)選領(lǐng)帶。從常理角度出發(fā)，不管是出于好奇還是以后還人情的需要，一般人收到禮物總是要查查價(jià)的。而查完價(jià)后，收到1000元領(lǐng)帶的人會(huì)比1200元西裝的人更幸福，也會(huì)認(rèn)為送1000元領(lǐng)帶比送1200元西裝更大方。因?yàn)?200元買不了什么好西裝，而1000元的領(lǐng)帶已經(jīng)是非常高檔的了，高檔到他不會(huì)舍得用自己的錢去買。收到這種禮物，收禮者的幸福感會(huì)飆升。

　　所以在考慮薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候不要光想著怎么分配，誰(shuí)拿多少?更應(yīng)該仔細(xì)想想分配的形式。比方說(shuō)，年底請(qǐng)所有員工去全市最奢華(奢華到絕大多數(shù)員工一輩子都不會(huì)去那里吃飯)的餐廳吃一次飯，會(huì)極大地滿足員工的虛榮心，會(huì)馬上在員工的朋友圈里面?zhèn)鞅椤?/p>

　　5投其所好

　　總報(bào)酬這個(gè)概念的提出是因?yàn)槲覀兤匠０鸭��?lì)的手段就局限在薪酬福利上，而其實(shí)除了C&B以外，還有很多能夠讓人產(chǎn)生幸福感、振奮感的因素，比如說(shuō)贊賞與肯定、職業(yè)發(fā)展的空間、組織氛圍這些工作的體驗(yàn)�，F(xiàn)在很多人寧愿工資少三五百，也想要多點(diǎn)假期陪陪家人孩子。

　　總報(bào)酬的概念提醒我們?cè)谶M(jìn)行薪酬福利設(shè)計(jì)時(shí)，不要光局限在工資、福利、外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性，應(yīng)該把眼光放寬，去思考滿足員工們不同層次、不同角度的需求。對(duì)于初入職場(chǎng)的年輕人，領(lǐng)導(dǎo)的贊賞、肯定、表?yè)P(yáng)很重要;而對(duì)于資歷更深、經(jīng)驗(yàn)更豐富的中層管理者來(lái)說(shuō)，可能充分的授權(quán)更重要。

　　6間歇強(qiáng)化

　　與年終獎(jiǎng)一樣，業(yè)績(jī)提成也是糟糕的激勵(lì)方式。

　　從強(qiáng)化理論來(lái)看，業(yè)績(jī)提成的原理是連續(xù)強(qiáng)化。著名心理學(xué)家斯金納經(jīng)過(guò)研究將強(qiáng)化分為間歇強(qiáng)化和連續(xù)強(qiáng)化，并且前者對(duì)于人們行為改變的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于后者。

　　從雙因素理論來(lái)看，業(yè)績(jī)提成是只要做成一單就有一單的提成，提成數(shù)目員工都可以自己算出來(lái)。這樣員工已經(jīng)有了心理預(yù)期，都是自己該得的，也是將激勵(lì)因素做成了保健因素。

　　我們說(shuō)，業(yè)績(jī)提成不是好的激勵(lì)方式，并不是意味著就要全面取消業(yè)績(jī)提成，事實(shí)上它符合“多勞多得”這一基本分配理念，且簡(jiǎn)便易行，在許多行業(yè)形成了慣例，輕易也不好改變。但是對(duì)于新創(chuàng)的企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)要慎重權(quán)衡之后再確定是否選用。

　　7組織承諾

　　最后一步是組織承諾。我們看海底撈、華為、西南航空，這些在MBA課堂上被援引為經(jīng)典案例的企業(yè)，他們的員工產(chǎn)生振奮感是收到了群體的影響，所謂近朱者赤，近墨者黑。所以有效的激勵(lì)，不僅僅是用合成快樂(lè)、投其所好、出其不意這些手段，更重要的是經(jīng)營(yíng)良好的組織氛圍。建立一個(gè)積極向上、士氣高漲的組織氛圍，才是關(guān)鍵中的關(guān)鍵、根本中的根本。一個(gè)好的組織氛圍能夠帶給員工好的組織承諾，能夠達(dá)成凝聚人、激勵(lì)人的根本目的。