同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問題的能力。下面是yjbys小編和大家分享的薪酬體系的在企業(yè)中的運用，更多內(nèi)容請關(guān)注(yjbys.com/hr)。

　　寬帶數(shù)量

　　首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。

　　通用電氣零售商學院財務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個寬帶，替代了24個級別，并對每個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。

　　工作性質(zhì)

　　根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。

　　浮動范圍

　　根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價結(jié)果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結(jié)果同確定不同的薪酬等級和水平。

　　職位輪換

　　同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問題的能力.因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。

　　工資評級

　　寬帶雖然有很多的優(yōu)點，但由于經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下、薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。

　　為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立基于寬帶薪酬體系的同時，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業(yè)文化氛圍。

　　基于能力

　　基于能力的薪酬并不是什么標新立異的產(chǎn)物，早在公元六世紀，蘇黎士將軍就曾以武藝水平而非頭銜作為軍餉的分配標準。而在我國，技術(shù)工人以操作水平?jīng)Q定工資的工資制度也很早就已經(jīng)實施�，F(xiàn)代意義上的能力薪酬體系的實例則最早可以追溯到20世紀60年代P&G公司的實踐。

　　基于能力的薪酬體系實際上是基于任職者的薪酬，這種薪酬體系隱含了一項假設(shè)：員工的能力直接決定其創(chuàng)造的價值。因此，付給員工的報酬應(yīng)當根據(jù)其能力決定。

　　構(gòu)建原因

　　從組織的層面看，隨著知識經(jīng)濟的迅猛發(fā)展和全球化競爭的逐漸加劇，組織外部環(huán)境的不確定性逐步增強，變化也越來越快，從而要求企業(yè)必須打造并且增強核心競爭力。員工的能力日益成為企業(yè)能力最重要的載體，因此員工必須持續(xù)學習，不斷提升技能水平，從而保持并強化組織的競爭力。

　　從工作層面看，組織更加扁平化、流程化和面向顧客，員工的技能和職能在工作中扮演著更重要的角色。工作對人心智水平要求的提高，突破了傳統(tǒng)意義上基于職位說明書“照章辦事”的工作方式，組織需要人們通過更多的學習來加強技能的深度和擴寬技能的廣度，從而能夠靈活地應(yīng)對變化，并創(chuàng)造性地完成工作。員工成長的需求

　　組織中知識工作者逐漸增多，已經(jīng)成為很多組織中比例最大的人群，而且對組織的績效起著決定性的作用。另一方面，新時代的員工尤其是80后的一代已經(jīng)逐步成為很多企業(yè)的中堅力量。與以往相比，員工更加追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)職位，更加重視個人的成長和發(fā)展，更加期望個人價值的實現(xiàn)和增值。

　　因此，傳統(tǒng)的以職位或工作內(nèi)容付薪酬的方式已經(jīng)逐漸難以激勵員工。而在以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系下，員工不必一味追求職位等級的升遷，也不用按照某種嚴格的績效標準去“為績效奮斗”，他們能更積極地參與學習，并努力取得技能水平的提高(或相應(yīng)的認證)。因此這種“為自我能力的提升而工作”的激勵便成為一種令人愉快的動力。