企業(yè)年終發(fā)獎(jiǎng)金，發(fā)的不僅僅是錢，而且同時(shí)也在傳遞企業(yè)的價(jià)值觀。若人人皆有，甚至平均分配，獎(jiǎng)金分配的層面也說(shuō)明了企業(yè)價(jià)值觀的混亂。以下是小編為大家整理的年終獎(jiǎng)，千萬(wàn)不能亂發(fā)，希望能幫到你哦，更多內(nèi)容請(qǐng)瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　小年晚上某環(huán)保設(shè)備公司的沈總再三邀請(qǐng)，一定要請(qǐng)我吃晚飯，盛情難卻，就去了。見(jiàn)面之后，才知沈總這頓飯是“鴻門宴”，吃起來(lái)并不輕松。他把人力資源經(jīng)理也一起叫來(lái)了，讓我要面授“機(jī)宜”：年終獎(jiǎng)要如何發(fā)?

　　沈總這企業(yè)也不是一年二年了，為何今年特別操心這年終獎(jiǎng)的事?

　　沈總和我講起了這幾年他發(fā)年終獎(jiǎng)的一些事情和經(jīng)過(guò)：

　　2012年，企業(yè)發(fā)年終獎(jiǎng)，覺(jué)得簡(jiǎn)單處理，也沒(méi)想太多，每人按“雙薪”給予，即加發(fā)一個(gè)月工資。結(jié)果，惹來(lái)一堆老員工的怨氣：“我來(lái)公司這么久了，才加發(fā)一個(gè)月，XXX,XXX，才來(lái)半年，也發(fā)一個(gè)月，扯淡!”也惹來(lái)業(yè)務(wù)精英們的牢騷：“我們干得這么好和那些沒(méi)有業(yè)績(jī)的人居然是一樣的雙薪，太不公平了吧?”年終獎(jiǎng)“雙薪”制，企業(yè)是簡(jiǎn)單了，但員工卻復(fù)雜了。事后的安撫，讓沈總操碎了心。

　　2013年，沈總吸取了教訓(xùn)，不敢再發(fā)“雙薪”，見(jiàn)者有份了。而是要“論功行賞”，便推行了年度業(yè)績(jī)考核。但考來(lái)考去卻考出了個(gè)“平均分”，“你好我好大家都好，考了等于沒(méi)考”，最終又落個(gè)平均分配而已。大家同樣怨聲載道，企業(yè)吃力不討好。

　　2014年，沈總干脆什么都不折騰了，想出一個(gè)自認(rèn)為很省心也很安全的做法：私下發(fā)紅包，保密!結(jié)果，私底下大家反而更是瘋狂打聽(tīng)，議論之聲驟起。傳來(lái)傳去，傳出很多不實(shí)版本。密似乎是保了，但謠言滿天飛，導(dǎo)致有幾個(gè)骨干心里憤憤不平而一怒之下辭職了。

　　2015年，因受整體經(jīng)濟(jì)低迷影響，企業(yè)幾乎無(wú)多余的錢發(fā)年終獎(jiǎng)了，沈總和幾個(gè)董事商量，今年就不發(fā)了。但是，員工見(jiàn)臨近放假了，還無(wú)發(fā)獎(jiǎng)金的意思，便紛紛打聽(tīng)為何不發(fā)?甚至有些骨干揚(yáng)言：若無(wú)年終獎(jiǎng)，便要辭職走人了。

　　沈總見(jiàn)情形不對(duì)，趕緊和幾個(gè)董事緊急磋商：“多少還是意思下吧?”董事們也只能應(yīng)承了。

　　想想前幾年的亂象，沈總還是心有余悸，便急匆匆地將我邀出，看如何應(yīng)對(duì)，以便小年之后能將獎(jiǎng)金順利發(fā)出。

　　沈總見(jiàn)了我無(wú)奈地?cái)倲偸郑?ldquo;真是兩難啊，發(fā)了有意見(jiàn)，不發(fā)更有意見(jiàn)，你看如何是好?”

　　年終獎(jiǎng)的發(fā)放為何成了眾多老板年終的“心愁”?小年晚上面授完“機(jī)宜”，回到家后，我在想，年終獎(jiǎng)到底該如何發(fā)?

　　第一，要理智地發(fā)

　　理智地發(fā)，首先要和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和薪酬市場(chǎng)水平捆綁考慮。企業(yè)沒(méi)有利潤(rùn)，少發(fā)或者不發(fā)，只要溝通到位，大部分員工是會(huì)理解的。在這里特別提醒的是，利潤(rùn)爆炸式增長(zhǎng)的企業(yè)，千萬(wàn)別頭腦發(fā)熱，失了理智狂發(fā)。今年是痛快了，但明年后年呢?即便是利潤(rùn)呈爆炸式增長(zhǎng)，也要冷靜地思考，今年要怎么發(fā)才能平安過(guò)渡到明年甚至后年。若今年利潤(rùn)高了大家平均拿10萬(wàn)年獎(jiǎng)，皆大歡喜;若明年利潤(rùn)趨于正常了，大家人均只拿1萬(wàn)，會(huì)造成眾多員工一種什么樣的心里失落?所以，即便是利潤(rùn)N多，也要分析分析市場(chǎng)薪酬平均水平。有能力有意愿，略高于市場(chǎng)平均水平即可，沒(méi)有必要遙遙領(lǐng)先于市場(chǎng)。大起大落式發(fā)獎(jiǎng)金的形式，只會(huì)壞了員工心態(tài)，對(duì)激勵(lì)并不會(huì)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)效果。

　　理智地發(fā)一定還要有發(fā)獎(jiǎng)金的機(jī)制支撐。企業(yè)無(wú)論大小，發(fā)獎(jiǎng)金要盡量避免人為拍腦袋決策。要有相關(guān)的制度明確怎么發(fā)、發(fā)給誰(shuí)、發(fā)多少的問(wèn)題。如果光拍腦袋決策，僅是人為依據(jù)，拿少的人必定不買賬，拿多的人未必心里就爽。發(fā)了獎(jiǎng)金沒(méi)有起到激勵(lì)的作用，企業(yè)不是挺冤?

　　第二，分清對(duì)象發(fā)

　　企業(yè)年終發(fā)獎(jiǎng)金，發(fā)的不僅僅是錢，而且同時(shí)也在傳遞企業(yè)的價(jià)值觀。若人人皆有，甚至平均分配，獎(jiǎng)金分配的層面也說(shuō)明了企業(yè)價(jià)值觀的混亂。

　　企業(yè)發(fā)獎(jiǎng)金的對(duì)象無(wú)外有這么幾種：人好業(yè)績(jī)也好;人不好但業(yè)績(jī)好;人好但業(yè)績(jī)不好;人不好業(yè)績(jī)也不好。

　　人好業(yè)績(jī)好的，要大膽給，甚至給出對(duì)方的期望;

　　人不好但業(yè)績(jī)好的，要慎重給;

　　人好但業(yè)績(jī)不好的，是潛力股，要鼓勵(lì)給;

　　人不好業(yè)績(jī)也不好的，堅(jiān)決不要給!

　　第三，要及時(shí)發(fā)

　　年終獎(jiǎng)是對(duì)員工一年辛苦付出的肯定和回報(bào)，所以，有發(fā)年終獎(jiǎng)金的企業(yè)，一定要在當(dāng)年保證發(fā)到位。有些企業(yè)從留才角度考慮，推出跨年分期發(fā)放的形式，比如年前拿一半，年后拿一半。這種做法，我認(rèn)為欠妥：一，員工的心理感受不好;二，此錢本來(lái)就是對(duì)當(dāng)年度員工付出的回報(bào)，理應(yīng)在當(dāng)年兌現(xiàn)(若企業(yè)出了現(xiàn)金流的問(wèn)題，另當(dāng)別論);三，以此來(lái)留才，不太厚道也是企業(yè)不自信的表現(xiàn)，反而留不住好人才;四，即便員工離職而去，該給人家的，企業(yè)不能失信，也照樣要給人家。好企業(yè)當(dāng)如此!

　　總之，年終獎(jiǎng)的發(fā)放，與其說(shuō)是一種管理形式，倒不如說(shuō)是一種管理藝術(shù)。發(fā)得好，拿捏得當(dāng)，獎(jiǎng)金將能凝聚人心，反之則摧毀人心。所以，對(duì)待年終獎(jiǎng)，大小企業(yè)一定要慎重，不可胡來(lái)，不能亂發(fā)!