如何進行薪酬調(diào)整，才能讓老板和員工都滿意?這個難題令很多企業(yè)十分困擾。以下是小編為大家推薦的業(yè)績工資對提升業(yè)績有用嗎相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
面對企業(yè)之間日趨激烈的競爭挑戰(zhàn)，經(jīng)理們無不希望找到一條有效激勵員工快速提升業(yè)績的捷徑通道。為鼓勵員工的出色業(yè)績，以員工業(yè)績考核為基礎(chǔ)的業(yè)績工資體系被經(jīng)理們寄予厚望，而且也成為許多管理咨詢顧問樂意向企業(yè)推銷并能輕易獲取這些經(jīng)理認可的模式。
業(yè)績工資(performance relatedpay，PRP，也稱為merit pay)，它是通過對員工績效的有效考核，實現(xiàn)工資與考核結(jié)果掛鉤的工資制度。它的理論基礎(chǔ)就是，"你的報酬是你應(yīng)該得到的"，對令人業(yè)績進行考核，然后以之為基礎(chǔ)發(fā)酬，既體現(xiàn)了客觀公正公平原則，又最大促進了員工之間的競爭，從而推動企業(yè)提升業(yè)績。然而，事實上，從國外的一些調(diào)查結(jié)果以及筆者對一些企業(yè)的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，對于絕大多數(shù)的企業(yè)，業(yè)績工資并沒有起到經(jīng)理們所期望的積極作用，反而卻給企業(yè)帶來某些不良的影響，諸如員工的合作精神沖淡，道德水準降低，員工對考核的公正性表示懷疑，還對企業(yè)文化造成不良影響等等，而且對比其預(yù)想而言，操作起來更是困難重重，繁瑣之至。
業(yè)績工資為何不能有效提升業(yè)績?
業(yè)績工資為何與經(jīng)理們的期望相反，緣何不能有效提升企業(yè)業(yè)績，主要存在以下幾個原因：
1.團隊生產(chǎn)下個人業(yè)績考核的不精確性
按照激勵理論，對人員的業(yè)績作出精確的測量并且支付相應(yīng)的酬報，才能實現(xiàn)激勵效果的最大化，否則，員工就可能會產(chǎn)生"偷懶"以及"搭便車"行為等"道德風險"，從而降低激勵的效果，這也是提出業(yè)績工資體系根本理論的理由。然而，現(xiàn)代企業(yè)理論卻認為，企業(yè)生產(chǎn)實際上是一種"團隊生產(chǎn)"，并不是獨立的個體生產(chǎn)，在生產(chǎn)過程中，成員需要協(xié)作，團隊成果無法有效具體化為個人的成果，即精確衡量個人的成果(業(yè)績)將是不可能的，或者即使可能但衡量成本可能過于高昂而使衡量沒有意義。獲得諾貝爾獎的經(jīng)濟學(xué)家赫伯特·西蒙(Herbert Simon)也曾指出，組織中的人是互相依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現(xiàn)的結(jié)果。如果你能輕易、準確、可靠地度量和獎勵個人貢獻的話，那么你可能就完全不需要一個組織，因為每個人都會以個人的身份獨立進入市場�；趩T工個人業(yè)績考核的復(fù)雜性與難度，以此為基礎(chǔ)的工資體系必然在操作過程中要么相當繁瑣、要么摻入主觀而失客觀公正，影響操作實施的難度和員工對工資體系的信服。
2.零和博奕的道德困境
在一種典型的以個人績效為基礎(chǔ)的業(yè)績工資制度下，企業(yè)經(jīng)理決定加薪預(yù)算，確定薪資增長預(yù)算在本單位總薪資預(yù)算中的比例。這必然是一個"零一總和"(Zero-sum)的博奕過程：我得到加薪越多，剩給我同事的加薪額就越來越少。因此，我同事的績效越差，我就越高興，因為我知道相比較而言我顯得更好一些，甚至我還可能有意對我同事的工作進行暗地的拆臺或不合作。在實行這種業(yè)績工資制度的企業(yè)中，員工為了固定的薪資獎金額而進行競爭，必然會出現(xiàn)下列情況：員工拒絕與同事分享最佳成功經(jīng)驗與信息共享，阻止人們向組織中其他單位的員工學(xué)習(xí)，在工作中不進行有效的配合和協(xié)作，從而使經(jīng)理渴望提升業(yè)績的初衷無法實現(xiàn)。
3.經(jīng)理的管理能力挑戰(zhàn)
單從上述兩點就能看出，在企業(yè)中運作業(yè)績工資體系無疑將有相當?shù)碾y度，要取得業(yè)績工資體系的有效運作，經(jīng)理在有效化解業(yè)績工資運作矛盾方面所應(yīng)具備的管理能力就成為一個重要方面，經(jīng)理的這種管理能力表現(xiàn)在能否有效處理以下問題：是否能全面地定義業(yè)績工資?用什么標準來測量業(yè)績、產(chǎn)出和投入?是否能夠客觀而公平地測量個體的業(yè)績?業(yè)績工資能否適應(yīng)企業(yè)文化?業(yè)績工資對團隊精神和員工工作有什么影響?能否對業(yè)績工資的負面作用給予積極影響等。這些要求對于經(jīng)理的管理能力而言，無疑是一個相當大的挑戰(zhàn)，這需要經(jīng)理具有相當?shù)墓芾砟芰�、�?jīng)驗與智慧，而且這種管理能力只有在長期的員工管理中才能磨礪出來，絕不是從MBA課程中學(xué)來的。
4.員工需求層次的多元化差異
根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求是多元化的、分層次的。因此，除了金錢方面的物質(zhì)需要以外，員工也更需要滿足精神方面的需要，包括良好的人際關(guān)系、互相尊重、友好合作、自我實現(xiàn)的成就感等需要。業(yè)績工資體系只看到了員工的單方面需要，不能有效滿足員工的多層次需要。同時，對一個企業(yè)而言，培育員工之間的相互競爭是一方面，更重要的還要培育員工之間的相互合作精神，這也是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展成長與培育良性企業(yè)文化的需要。
如何有效采用業(yè)績工資?
采用業(yè)績工資的效果不佳也并不能因此而否定業(yè)績工資體系，從理想的角度而言，業(yè)績工資是具有最大激勵性的，只是現(xiàn)實中的企業(yè)和理想中的企業(yè)存在著差別。要有效采用業(yè)績工資，讓業(yè)績工資發(fā)揮作用，以下條件就成為必要：
必須能精確地測量業(yè)績。如果不能精確地測量業(yè)績，員工就看不到努力與業(yè)績(預(yù)期)，以及業(yè)績與獎勵(手段)之間應(yīng)該存在的關(guān)系。此外，為使業(yè)績衡量成為一項有意義的活動，員工之間的業(yè)績還應(yīng)有顯著差異。一般而言，工作的程序性、規(guī)則性越強，業(yè)績測量就越容易，反之，工作非程序性、創(chuàng)造性、合作性越強，業(yè)績測量就越困難。業(yè)績測量的難度越大，越不適應(yīng)采用業(yè)績工資體系。因此，是否選擇業(yè)績工資體系，有必要對員工的工作性質(zhì)和定義進行分析研究。