引導(dǎo)語(yǔ):HR們,你們知道如何應(yīng)對(duì)“薪酬,保密還是公開”這個(gè)問(wèn)題呢?下面是關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的答案,我們一起來(lái)學(xué)習(xí)吧。
薪酬,保密還是公開
員工薪酬是公開好還是保密好?為什么?
這個(gè)問(wèn)題有兩個(gè)方面需要回答:
1.薪酬個(gè)性化是存在的
首先,薪酬最大的差別在付薪哲學(xué)(Payment Philosophy),付薪哲學(xué)可以理解為該組織的薪酬體系的個(gè)性;
其次,薪酬的絕對(duì)值差異(及員工感知到的薪酬絕對(duì)值)在全面薪酬(TotalCompensation),及如何針對(duì)企業(yè)發(fā)展周期、員工組成、市場(chǎng)環(huán)境,配置更加有保健激勵(lì)作用的薪酬福利體系。
• 如歐美企業(yè)追求個(gè)人價(jià)值與績(jī)效,則會(huì)實(shí)行寬帶薪酬(Broadband Salary),浮動(dòng)部分(績(jī)效工資)占比較高,福利占比趨近市場(chǎng)水平。
• 日企的追求終身雇傭與敬業(yè)精神,則會(huì)注重工齡工資,工資中甚至無(wú)績(jī)效獎(jiǎng)金部分差異較小,而在全面薪酬中,生活化福利的占比較高。
• 而新興的高科技組織,則嘗試降低工資差異,試圖通過(guò)工作的豐富度與授權(quán),讓員工通過(guò)工作中的成就感獲得幸福,因此,工資水平差異化較低,福利多采用彈性福利制度(Flexible Benefit)。
此外,不同的企業(yè),也針對(duì)其個(gè)性化的企業(yè)文化和價(jià)值觀,創(chuàng)建與之相適應(yīng)的付薪哲學(xué)與薪酬福利體系。
2.薪酬保密某種程度上是一個(gè)偽命題
薪酬保密存在于大部分國(guó)家的大部分企業(yè),但是薪酬保密真的有效嗎?
薪酬保密的優(yōu)點(diǎn)很明顯:
• 社會(huì)比較(Social comparison)是薪酬不公感的首要來(lái)源,一般薪酬比較會(huì)通過(guò)自己與過(guò)去的付出、自己與同事的付出、個(gè)體與外部市場(chǎng)的薪酬水平的對(duì)比。而同等情況下,因?yàn)樾睦砭嚯x的原因,個(gè)體會(huì)優(yōu)先和職位與工作內(nèi)容接近的同事對(duì)比,并對(duì)這一結(jié)果賦值更高的權(quán)重。
• 公平是不存在的,因?yàn)楣绞莻(gè)人的感知而不是絕對(duì)值的比較,因此如果尋求公平感,那絕對(duì)將導(dǎo)致消極的結(jié)果,一旦薪酬的對(duì)比帶來(lái)的不公平感可能會(huì)帶來(lái)員工的反生產(chǎn)工作行為(Counterproductive work behavior)
• 薪酬的絕對(duì)值比較,同時(shí)也會(huì)使員工聚焦于薪酬間的差異,并啟動(dòng)員工的最大化傾向(Maxmizing),而更加追求薪酬的絕對(duì)值的高水平,導(dǎo)致對(duì)工作關(guān)注的缺失。
• 薪酬公開,還會(huì)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更容易獲得本公司的薪酬矩陣,從而在挖墻腳時(shí)可以利用信息的不對(duì)稱,而以更低的付出挖走本公司的人才,或采用更低的成本調(diào)整薪酬矩陣的市場(chǎng)對(duì)標(biāo)分位值曲線,以獲得外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的。
• 當(dāng)然,上一條的假設(shè)條件為,其他企業(yè)的薪酬都是保密的,而本公司是不保密的這一信息不對(duì)稱的情況下。如果市場(chǎng)所有的公司都是公開的,那么保密這一家就沒(méi)有什么意義了。而現(xiàn)在的關(guān)鍵點(diǎn)在于,市場(chǎng)中99.99%的企業(yè)都提倡薪酬保密,因此劣幣驅(qū)逐良幣,本來(lái)無(wú)所謂公開不公開的組織,也選擇了保密。誰(shuí)愿意成為公共浴場(chǎng)裸泳的那個(gè)人呢?
薪酬保密的缺點(diǎn)有什么呢?相對(duì)較少:
• 比如報(bào)酬的不透明會(huì)引起員工的猜忌,因?yàn)橥诓煌该鞯牡胤街{言才傳播的更快。
• 員工對(duì)薪酬的有效感知度(感知到的報(bào)酬/企業(yè)付出的報(bào)酬)幾乎永遠(yuǎn)到不了100%,越是不透明的公司,這一感知度越低,因?yàn)槿鄙贆C(jī)制讓員工對(duì)于自己的薪酬和福利有全面的認(rèn)知。
但實(shí)際上,我們看到的是,很少企業(yè)能夠完全做到薪酬保密,大部分員工對(duì)某些層級(jí)的員工薪酬水平是有一個(gè)較為準(zhǔn)確的區(qū)間水平認(rèn)知的。
也就是說(shuō),企業(yè)的薪酬只是不能拿到公開的地方說(shuō),但是大概的薪酬值,你以為大家真的不知道嗎?呵呵……
薪酬到底能否公開,主編補(bǔ)充幾個(gè)事實(shí)和觀點(diǎn),供參考:
1、案例:2013年春節(jié)期間,某網(wǎng)絡(luò)游戲公司實(shí)行薪酬公開的消息。但是,包括該公司員工在內(nèi)的很多人,都不知其里。有人理解為變相裁員,是在趕那些績(jī)效不高、薪酬處于后半段的人走;有人則認(rèn)為給獵頭和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供了一個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)。只要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開出更高的價(jià)碼,這些員工就會(huì)被乖乖牽著鼻子走。一些人原本不想跳槽,在高薪的誘惑面前,也不禁動(dòng)了跳槽的念頭。
2、數(shù)據(jù):2015年4月,有國(guó)外媒體與領(lǐng)英合作發(fā)起了一項(xiàng)薪酬調(diào)查,調(diào)查了1000名美國(guó)在職員工。結(jié)果顯示,有73%的人表示,對(duì)于同領(lǐng)導(dǎo)之外的其他同事討論工資問(wèn)題感到不舒服。
3、理論:心理學(xué)上有個(gè)烏比岡湖效應(yīng)(Lake Wobegon Effect),是說(shuō)人們對(duì)自己的能力過(guò)分自信,總是覺(jué)得自己比一般人要好。反映到薪酬上面,如果他們發(fā)現(xiàn)自己賺得比同事要少,一定會(huì)感到非常失望;然而,一旦發(fā)現(xiàn)自己比別人賺得多,卻認(rèn)為理所當(dāng)然,覺(jué)得自己賺得多就是因?yàn)樽约焊冻龈啵葎e人做得更好。
4、觀點(diǎn):公開薪酬,只會(huì)使得管理者傾向于將工資差距最小化,更平均地分配收入,F(xiàn)實(shí)情況的員工的績(jī)效分布并不是平均的,而是呈正態(tài)分布。同一個(gè)職位,如果實(shí)行所謂的同工同酬,沒(méi)有顯著的薪酬差異,實(shí)際上會(huì)造成最大的不公平。薪酬高的人自有其高的道理,低的人也自有其不足之處。
5、建議方案:可以考慮采取“部分公開”或“適度公開”策略。比如公開薪酬的結(jié)構(gòu)、調(diào)整及發(fā)放方式,但不公開具體的數(shù)據(jù);具體操作,比如可以公開一個(gè)范圍,明確每一級(jí)員工的薪酬大致是在什么水準(zhǔn),上下有多少百分比的彈性等。或者按職務(wù)等級(jí)相應(yīng)地規(guī)定公開薪資的內(nèi)容及范圍,以使員工能明了企業(yè)薪酬管理的運(yùn)作流程及與工作的關(guān)聯(lián)性等。
[知識(shí)拓展]
如何設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系
在01年中國(guó)加入世貿(mào)組織之后,中國(guó)企業(yè)對(duì)外迅猛發(fā)展的同時(shí),國(guó)外資本迅速進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),給中國(guó)市場(chǎng)帶來(lái)了巨大的沖擊。國(guó)企私企外企不同的機(jī)會(huì)讓不少優(yōu)質(zhì)人才從企業(yè)中流失,員工工作積極性低給企業(yè)的效益帶來(lái)了不少的損失。那么基于這種情況下,不少企業(yè)決定從薪酬體系下手,改善員工的薪酬待遇來(lái)留住這些人才。人力資源專家——華恒智信在薪酬體系方面有著多年的關(guān)注和研究,下文是華恒智信為某企業(yè)進(jìn)行的薪酬體系的設(shè)計(jì)項(xiàng)目紀(jì)實(shí)。
某大型航空公司成立于1998年,總部位于北京市,自公司成立以來(lái),該航空公司總體發(fā)展趨勢(shì)良好,至2005年,已擁有大型飛機(jī)200多架,開設(shè)國(guó)內(nèi)、國(guó)際航線400余條。目前,該航空公司以建設(shè)具有世界航空市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代化國(guó)際航空公司為戰(zhàn)略目標(biāo),以保證飛行安全,提高服務(wù)質(zhì)量為企業(yè)發(fā)展的核心要求。為實(shí)現(xiàn)航空公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),公司不斷強(qiáng)化企業(yè)管理、提高組織績(jī)效。
中國(guó)入世之后,原來(lái)受到管制的民航業(yè)逐步向國(guó)外放開,國(guó)外航空機(jī)構(gòu)迅速進(jìn)入國(guó)內(nèi)航空業(yè)。在此過(guò)程中,本土化的要求使機(jī)務(wù)人才的需求大大增加,但是該航空公司的機(jī)務(wù)人員工作積極性較低,且流失率一直較高;谶@樣的背景,該航空公司領(lǐng)導(dǎo)提出完善薪酬體系的咨詢需求。通過(guò)對(duì)多家咨詢公司的對(duì)比和深入溝通,最終選定與人力資源專家——華恒智信進(jìn)行合作,希望能借助華恒智信的專業(yè)力量,幫助企業(yè)診斷其薪酬體系的問(wèn)題并進(jìn)行改進(jìn),以搭建一套科學(xué)、合理的薪酬管理體系。
機(jī)務(wù)人員是航空公司飛行安全的主要保障力量,而培養(yǎng)一名優(yōu)秀的機(jī)務(wù)人員往往需要花費(fèi)數(shù)年的精力與物力,可見機(jī)務(wù)人員的流失對(duì)航空公司無(wú)疑是十分巨大的損失,也直接阻礙和威脅了航空公司的進(jìn)一步發(fā)展。訪談中,華恒智信顧問(wèn)專家了解到,大多機(jī)務(wù)人員離職的原因集中在:外部待遇更好或發(fā)展機(jī)會(huì)更好的單位吸引、本單位收入不公平。
經(jīng)過(guò)對(duì)D航空公司實(shí)際情況的詳細(xì)了解,華恒智信專家團(tuán)隊(duì)認(rèn)為D航空公司的人力資源管理存在以下問(wèn)題:
1.薪酬結(jié)構(gòu)模型不夠合理。
該航空公司現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)要素不健全,忽略了與績(jī)效直接掛鉤的浮動(dòng)工資、加班工資、獎(jiǎng)金等要素,而通常情況下,這些要素對(duì)機(jī)務(wù)人員能有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。另外,各要素比率不夠合理,現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)要素比率是以崗位工資為主導(dǎo)來(lái)分配的,直接或間接與崗位相關(guān)的工資比率占去了整個(gè)薪酬的一大半,這種以崗位為導(dǎo)向的分配方式,脫離了機(jī)務(wù)人員要求以績(jī)效論薪酬,以工作價(jià)值論薪酬,多勞多得、少勞少得的客觀需求。
2.績(jī)效工資與崗位工資剝離
績(jī)效工資是對(duì)員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)的一種肯定,而崗位工資是對(duì)員工所從事的工作崗位的一種量化描述。將績(jī)效工資從崗位工資分離出來(lái)的好處包括:一是績(jī)效工資由員工業(yè)績(jī)決定,崗位工資由員工崗位決定,避免職位和業(yè)績(jī)混為一談;二是層級(jí)關(guān)系中的崗位工資和層級(jí)系數(shù)的相對(duì)穩(wěn)定周期較強(qiáng),而績(jī)效工資基本上經(jīng)過(guò)績(jī)效考核而定的,每月都有可能變動(dòng),兩者的分開有助于保持兩者的獨(dú)立性并便于管理;三是有助于激勵(lì)員工,處于低崗位層次的員工,只要工作賣力,績(jī)效考核分值高,同樣可以得到與高崗位層次一樣甚至更高的績(jī)效工資,從而達(dá)到激勵(lì)不同崗位員工愛(ài)崗敬業(yè)之目的。
3.機(jī)務(wù)人員報(bào)酬低,且不同層級(jí)之間的報(bào)酬差距小
從該航空公司整個(gè)薪酬體系看,機(jī)務(wù)人員報(bào)酬低。特別是技術(shù)人員的收入水平相對(duì)較低,而且發(fā)展空間較小,這樣打擊了技術(shù)人員的積極性,造成技術(shù)人員流失的現(xiàn)狀。此外,由于不同技術(shù)人員之間的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)含量差距是巨大的,因此每一崗級(jí)之間的報(bào)酬也必然存在差距。崗位等級(jí)越高差距應(yīng)該越大,反之差距應(yīng)該越小。然而,該航空公司機(jī)務(wù)人員每一級(jí)之間的差距是很小的,也就是說(shuō)機(jī)務(wù)人員不同崗級(jí)之間的報(bào)酬差距很小,這樣就挫傷了高級(jí)技術(shù)人員的積極性,造成了他們不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的狀況。
針對(duì)該航空公司現(xiàn)有薪酬體系的突出問(wèn)題,華恒智信專家顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)提出完善薪酬體系的幾大原則:公平性、競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性;谝陨显瓌t,華恒智信提出“建立崗位工資等級(jí)制”的解決方案,以幫助該航空公司完善了薪酬福利制度,建立競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、約束機(jī)制,激發(fā)企業(yè)活力,力求調(diào)動(dòng)全員勞動(dòng)積極性,降低人工成本。
1、薪酬總額測(cè)算。薪酬是企業(yè)人工成本的重要組成部分,有效的薪酬預(yù)算能幫助企業(yè)控制和評(píng)估對(duì)人力資源合理的投入和產(chǎn)出,也能幫助企業(yè)有效地控制人力資源支出。鑒于該航空公司的總體薪酬水平偏低,該航空公司高層管理者指出此次薪酬改革需“有限度的提高總額”;谏钊氲耐獠客行匠暾{(diào)研及大量的數(shù)據(jù)分析、測(cè)算工作的基礎(chǔ)上,華恒智信顧問(wèn)專家團(tuán)隊(duì)確定了各崗位工資總額的浮動(dòng)范圍,幫助企業(yè)有效控制人工成本的同時(shí),通過(guò)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)最大限度的激勵(lì)機(jī)務(wù)人員。
2、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu),建立崗位等級(jí)工資制。為實(shí)現(xiàn)薪酬體系的激勵(lì)作用,在原有工資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,引入了績(jī)效工資、加班工資、獎(jiǎng)金等必要要素。調(diào)整后,機(jī)務(wù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)為:工資總額=基本工資+崗位工資+加班工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金工資+工齡工資+福利津貼。其中,
(1)基本工資按照國(guó)家相關(guān)規(guī)定的序列要求進(jìn)行確定;
(2)崗位工資是員工薪酬結(jié)構(gòu)中最基本最重要的單元,是確定其他工資的基礎(chǔ)。崗位工資是根據(jù)員工所在崗位或職務(wù),綜合考慮責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)含量、工作強(qiáng)度、管理職責(zé)、工作環(huán)境等因素進(jìn)行確定的。項(xiàng)目開展過(guò)程中,華恒智信顧問(wèn)專家團(tuán)隊(duì)基于大量的崗位分析工作,確定了不同類型、不同層級(jí)崗位的崗位系數(shù),并根據(jù)薪酬測(cè)算的數(shù)據(jù),最終確定各崗位的崗位工資。崗位工資的確定,合理的拉開了不同層級(jí)人員的薪酬差距,以確保薪酬體系的激勵(lì)作用。同時(shí),崗位工作作為加班工資的核算依據(jù)。
(3)績(jī)效工資根據(jù)公司整體業(yè)績(jī)水平及員工績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行浮動(dòng),由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的好壞是決定員工績(jī)效工資的變動(dòng)及如何變動(dòng)的主要依據(jù),當(dāng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較好時(shí),員工會(huì)加薪,而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較差時(shí),員工可能會(huì)減薪。以這種績(jī)效工資的設(shè)計(jì)方式,將員工個(gè)人利益和組織利益進(jìn)行捆綁,以促進(jìn)組織效益的進(jìn)一步提升。
(4)獎(jiǎng)金包括年終獎(jiǎng)和單項(xiàng)獎(jiǎng)。年終獎(jiǎng)是企業(yè)根據(jù)整體業(yè)績(jī)和員工個(gè)人年度綜合考評(píng)結(jié)果而核發(fā)的獎(jiǎng)金。單項(xiàng)獎(jiǎng)是為了表彰那些為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的員工而設(shè)立的獎(jiǎng)項(xiàng),有建議獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等、
(5)工齡工資是隨著員工工作年限增長(zhǎng)而變動(dòng)的薪酬結(jié)構(gòu)部分,是對(duì)長(zhǎng)期工作員工的一種獎(jiǎng)勵(lì)形式。設(shè)計(jì)工齡工資的目的是承認(rèn)員工以往勞動(dòng)的積累,鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期為企業(yè)工作。
(6)福利和津貼是公司為了補(bǔ)償員工特殊工作環(huán)境下的工作付出而支付的工資,以及為保障員工生活或工作的福利等,體現(xiàn)航空公司以人為本的管理理念,以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和員工的工作積極性。
3、建立健全相關(guān)的配套機(jī)制,保證薪酬管理體系的落地實(shí)施。薪酬制度的有效執(zhí)行還需要一系列相關(guān)制度的有力支持,其中,績(jī)效考核制度與薪酬制度關(guān)系最為緊密,是薪酬制度實(shí)施的有效保障。因此,此次項(xiàng)目中,華恒智信顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)對(duì)該公司的薪酬考核體系進(jìn)行了必要的調(diào)整和完善,以促進(jìn)薪酬管理體系的落地實(shí)施。
在當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流中,人力資源的利用與開發(fā)正在被各界有識(shí)之士所重視,越來(lái)越多的人意識(shí)到當(dāng)代新經(jīng)濟(jì)的核心競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自于高層次的知識(shí)型人力資源競(jìng)爭(zhēng)。而一個(gè)合理的薪酬體系將薪酬分配與崗位技能、人才知識(shí)、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、企業(yè)效益等要素相結(jié)合,有效地激勵(lì)了員工,有助于企業(yè)留住核心人才,保持自己在人才市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。此次薪酬設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目中,華恒智信顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)針對(duì)該航空公司機(jī)務(wù)人員薪酬體系中所存在的主要問(wèn)題,在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,建立了“崗位工資制”的薪酬體系,合理的拉開了不同層級(jí)人員的薪酬差距,以確保薪酬體系的激勵(lì)作用和對(duì)外部?jī)?yōu)秀人才的吸引作用,進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。