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　　薪酬管理的四個實踐

　　和所有的交換一樣，發(fā)生在企業(yè)和員工之間、就勞動力和薪酬所進行的交換也要遵循經(jīng)濟學(xué)中最基本的規(guī)律：雙方都想在提供最小投入的情況下從對方獲得最大的產(chǎn)出。具體到企業(yè)方面，當(dāng)它從員工方面得到的收益逐漸增多的時候，它在購買勞動力時需要支付的成本也在逐漸上升;因此，在企業(yè)勞動力成本的變動過程中，一定會出現(xiàn)這樣一點，在該點能夠滿足這樣一個條件，即企業(yè)的邊際勞動力成本等于它所獲得的邊際勞動力收益，即達到所謂的均衡狀態(tài);而薪酬預(yù)算最為重要的目標(biāo)就在于找到這一均衡點，以實現(xiàn)勞動力成本和企業(yè)收益之間的平衡，保證企業(yè)所有者的收益最大化目標(biāo)能夠得以實現(xiàn)。

　　1、薪酬分配應(yīng)有利于增強企業(yè)的核心能力

　　由于外部市場環(huán)境的易變性和不可預(yù)測性，許多企業(yè)開始運用基于資源的競爭戰(zhàn)略，即通過培育企業(yè)內(nèi)部的核心資源優(yōu)勢，使得競爭對手在短期內(nèi)難以模仿，從而贏得競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心能力包括：技術(shù)創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、市場響應(yīng)能力、資源配置能力、員工學(xué)習(xí)能力、響應(yīng)變革能力、自我批判能力等。一個企業(yè)應(yīng)該深入分析企業(yè)發(fā)展所依靠的核心能力是什么，并在價值評價中給予認可，通過適當(dāng)?shù)膬r值分配形式來培育和強化核心能力。

　　2、薪酬策略適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的發(fā)展變化

　　薪酬對于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬策略的重要性。薪酬策略，是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。

　　3、薪酬制度應(yīng)遵循公平有效和合法性原則

　　薪酬管理對于幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，這主要是因為企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標(biāo)。同時，在制度上給予規(guī)范化和明確化

　　(1)所謂公平性，是指員工對于企業(yè)薪酬系統(tǒng)以及管理過程的公平性、公正性的看法或感知，這種公平性涉及到員工對于本人薪酬與企業(yè)外部勞動力市場薪酬狀況、與企業(yè)內(nèi)部不同職位上的人以及類似職位上的人的薪酬水平之間的對比結(jié)果。

　　(2)所謂有效性，是指薪酬系統(tǒng)在大多程度上能夠幫助組織實現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)。這種經(jīng)營目標(biāo)并不僅僅包括利潤率、銷售額等方面的財務(wù)指標(biāo)，還包括客戶服務(wù)水平、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、團隊建設(shè)以及組織和員工的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力等方面的一些定性指標(biāo)的達成情況。

　　(3)所謂合法性，是指企業(yè)的薪酬管理體系和管理過程是否符合國家的相關(guān)法律規(guī)定，從通行情況來看，與薪酬有關(guān)的法律主要包括最低工資立法、同工同酬立法或反歧視立法等等。然而不僅在這三大目標(biāo)之間有時會存在一些內(nèi)在的沖突，即使是在公平性這一目標(biāo)上，企業(yè)往往也處于兩難境地。比如說，員工對于薪酬公平性的一個重要判斷基礎(chǔ)是本人的薪酬水平與其他同類企業(yè)中同類人員之間的薪酬對比狀況，其他條件相同的情況下，本企業(yè)的薪酬水平越高，員工的公平感就會越強。

　　但是，企業(yè)的薪酬水平如果過高，又會對企業(yè)形成成本壓力，對企業(yè)的利潤產(chǎn)生不利影響，從而在薪酬的公平性和有效性之間產(chǎn)生了矛盾。此外，在薪酬管理的合法性和有效性之間有時也會產(chǎn)生類似的沖突。即企業(yè)有時在不守法的情況下會有利于增加收益，比如不遵守最低工資立法的規(guī)定給工人支付低工資。

　　因此，企業(yè)在很多時候必須在薪酬的公平性、有效性以及合法性三大目標(biāo)之間找到平衡。

　　4、薪酬管理應(yīng)具備的人本化特性

　　僅就薪酬的公平性本身而言，就是一個非常復(fù)雜的問題。事實上，薪酬問題在很大程度上就是一個公平性的問題，而公平性本身就是一個主觀色彩較為濃厚的概念，因此應(yīng)從制度上給予規(guī)范化和明確化。

　　管理學(xué)中的公平概念：人們往往是通過與他人所受待遇的對比來評價自己所受待遇的公平性程度。即一個人會把他所認為的個人所獲收益(例如薪資、福利、工作條件等)與他所認為的個人投入(例如努力、能力和經(jīng)驗等)兩者之比同作為參照的期他人的同一比率來進行比較，并以此為依據(jù)來判斷自己是否得到公平對待。

　　(1)員工的三種反響

　　就薪酬問題而言，員工常常是通過與其他人的對比來評價自己所獲得的薪酬，即使管理層或者其他同事認為某位員工所得到的薪酬水平已經(jīng)相當(dāng)不錯了，但是作為當(dāng)事人的員工卻并不一定持同樣的看法。這是因為員工本人所掌握的信息或者所做的比較與企業(yè)的管理層或者其他的同事可能是不一樣的。一旦員工認為自己在薪酬方面受到了不公平對待，那么他或她通常會采取以下三種方法來力圖恢復(fù)公平或者是找到心理平衡：

　　一是減少個人的投入，比如不再那么賣力地工作，而是消極怠工;

　　二是以不正當(dāng)?shù)氖侄蝸碓黾觽�人的工作收益，比如偷竊公司財物或者是出賣公司秘密或其他信息來牟利;

　　三是從心理到身體都試圖遠離自己認為產(chǎn)生不公平的地方，比如拒絕同自己認為所獲報酬過高的其他同事共事或合作或者是直接離開企業(yè)。由于員工試圖恢復(fù)公平的上述三種努力很可能會對企業(yè)構(gòu)成損害，因此，薪酬公平性的問題必須引起企業(yè)的高度重視。

　　(2)三種方式的比較

　　如果將員工對于薪酬公平性的評價進行細分，我們不難發(fā)現(xiàn)，一個組織中的員工都會對于薪酬做以下三種方式的比較。

　　第一，薪酬的外部公平性或者是外部競爭性。這種比較體現(xiàn)為員工將本人的薪酬與在其他企業(yè)中從事同樣工作的員工所獲得的薪酬之間的比較。由于這種比較的結(jié)果常常會影響到求職者是否選擇到某家企業(yè)去工作或者是影響企業(yè)中現(xiàn)有的員工是否會做出跳槽的決策，所以，一般情況下，企業(yè)往往都會注意借助市場薪酬調(diào)查來避免員工產(chǎn)生的外部不公平感。

　　第二，薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性。這種比較所關(guān)注的是一家企業(yè)內(nèi)部的不同職位之間的薪酬對比問題。在企業(yè)采用職位薪酬體系(即主要以職位本身的價值來確定員工基本薪酬的薪酬體系)的情況下，員工們常常把自己的薪酬與比自己等級低的職位、等級相同的職位(可能屬于不同的技能類別或不同的部門)以及等級更高的職位上的人所獲得的薪酬加以對比，從而通過這種對比來判斷企業(yè)對本人所從事的工作所支付的薪酬是否公平合理。員工經(jīng)過這種比較所得出的結(jié)論不僅會影響到他們的總體工作態(tài)度，是否愿意被調(diào)換到企業(yè)內(nèi)部的其他職位上去，是否愿意接受晉升，同時還會影響到在不同的工作、不同的職能領(lǐng)域以及不同的生產(chǎn)班組中工作的員工之間的合作傾向以及他們對企業(yè)的組織承諾度。在實踐中，企業(yè)往往通過工作評價來強化員工對于薪酬內(nèi)部公平性的認可。

　　第三，績效報酬的公平性。員工們還會同那些在同一企業(yè)中與他們干同樣工作的其他人進行薪酬的內(nèi)部公平性比較。這種比較主要體現(xiàn)在員工是否認為盡管自己所作的工作與其他員工相同或類似，但是在績效優(yōu)秀、績效一般以及績效不良的人之間是否存在合理的薪酬差距，企業(yè)通常用績效加薪以績效獎勵的方式來體現(xiàn)員工對企業(yè)的貢獻以及不同的個人對企業(yè)貢獻的差異性。

       薪酬管理過程和薪酬政策的實施方式也會影響員工對于企業(yè)薪酬制度的公平性的看法，“暗箱操作”式的薪酬決策方式以及薪酬保密的政策往往導(dǎo)致員工對于企業(yè)薪酬制度的不信任，而公開、透明和通過與員工的溝通所作出的薪酬決策以及由此而制定的薪酬制度則往往導(dǎo)致員工對企業(yè)薪酬公平性的認同，接受起來更為容易，并且薪酬系統(tǒng)的有效性也會相應(yīng)提高。

　　二八原則 根據(jù)價值創(chuàng)造的規(guī)律性，在一個企業(yè)中20%的人創(chuàng)造了80%的價值，因此在價值分配中，一定要弄清楚對于本企業(yè)來說哪些人是屬于這20%，這些人對于企業(yè)核心競爭力有直接的影響。

　　分層分類原則 客觀、公正的分配必須建立在客觀公正的評價基礎(chǔ)之上。由于企業(yè)中各層各類人員分別扮演不同角色，其貢獻性質(zhì)與形式也不一樣，為了保證激勵的有效性，必須對不同人員采取不同的分配形式，設(shè)置不同的分配權(quán)重。       
 

　　[知識拓展]

　　薪酬管理的定義

　　所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價而后不斷予以完善。

　　薪酬管理對幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因為企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營對薪酬管理的要求越來越高，但就薪酬管理來講，受到的限制因素卻也越來越多，除了基本的企業(yè)經(jīng)濟承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及到企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略、內(nèi)部人才定位、外部人才市場、以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素。

　　薪酬管理的特殊性

　　薪酬管理比起人力資源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具體表現(xiàn)在三個方面。

　　1、敏感性

　　薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到公司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質(zhì)量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平;另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現(xiàn)，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會很敏感。

　　2、特權(quán)性

　　薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項目，它幾乎是公司老板的一個特權(quán)。老板，包括企業(yè)管理者認為員工參與薪酬管理會使公司管理增加矛盾，并影響投資者的利益。所以，員工對于公司薪酬管理的過程幾乎一無所知。

　　3、特殊性

　　由于敏感性和特權(quán)性，所以每個公司的薪酬管理差別會很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理類型，如崗位工資型，技能工資型，資歷工資型，績效工資型等等，所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒有參考性。

　　薪酬管理的原則

　　1、補償性原則要求補償員工恢復(fù)工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發(fā)育所先行付出的費用。

　　2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績效、能力及勞動強度、責(zé)任等因素，考慮外部競爭性、內(nèi)部一致性要求，達到薪酬的內(nèi)部公平、外部公平和個人公平。

　　3、透明性原則薪酬方案公開。

　　4、激勵性原則要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。

　　5、競爭性原則要求薪酬有利于吸引和留住人才。

　　6、經(jīng)濟性原則要求比較投入與產(chǎn)出效益。

　　7、合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規(guī)。

　　8、方便性原則要求內(nèi)容結(jié)構(gòu)簡明、計算方法簡單和管理手續(xù)簡便。

　　薪酬管理的內(nèi)容

　　1.薪酬的目標(biāo)管理，即薪酬應(yīng)該怎樣支持企業(yè)的戰(zhàn)略，又該如何滿足員工的需要;

　　2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿足內(nèi)部一致性和外部競爭性的要求，并根據(jù)員工績效、能力特征和行為態(tài)度進行動態(tài)調(diào)整，包括確定管理團隊、技術(shù)團隊和營銷團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;

　　3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎(chǔ)工資、績效工資、期權(quán)期股的管理，還包括如何給員工提供個人成長、工作成就感、良好的職業(yè)預(yù)期和就業(yè)能力的管理;

　　4.薪酬的結(jié)構(gòu)管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化和員工崗位大規(guī)模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;

　　5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應(yīng)在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰負責(zé)設(shè)計和管理薪酬制度，薪酬管理的預(yù)算、審計和控制體系又該如何建立和設(shè)計。