引導(dǎo)語：企業(yè)的薪酬管理是企業(yè)的管理難題之一，那么企業(yè)的薪酬管理是“發(fā)工資”還是“掙工資”？我們閱讀下文了解。
員工完成了工作，企業(yè)就應(yīng)該給員工發(fā)工資，這是一個看似沒毛病的“等式”：發(fā)工資=掙工資。但是從背后的邏輯上，二者之間存在本質(zhì)的區(qū)別。我們先把這兩種情況的邏輯理理：
這里面我們把“黑”企業(yè)(干活不給錢、干活少給錢，不懂得分享，等等)排除在外。不管哪種情形，起點仍然在企業(yè)從事的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和企業(yè)的目標(biāo)追求，終點仍在員工獲取回報，過程仍在員工的付出和對結(jié)果的客觀評價。但是二者之間的本質(zhì)區(qū)別在于企業(yè)和員工對價值的認知上——到底應(yīng)該讓員工“主動工作”還是“被動工作”?正是這種對價值認知上的差異，造成截然不同的兩種情況：企業(yè)認為“我給了你錢，你就應(yīng)該好好工作”，而員工則認為“我辛辛苦苦給你工作，你就得分我一點”，所以，拿多少錢辦多少事，跟辦多少事拿多少錢，順序不同，相差千里。
舉個例子，一般情況下制造行業(yè)的生產(chǎn)工人都是按件計酬，有時候想多生產(chǎn)還不行，市場上賣不掉。這種情況下，好像就是企業(yè)給員工定任務(wù)、定目標(biāo)、發(fā)工資，員工也沒什么自主權(quán)，掙的就是那份辛苦錢，而且事先都可以明明白白的計算出來。記得以前參觀日本豐田制造廠的時候，在生產(chǎn)區(qū)之外很多地方擺放著工器具、零部件，都標(biāo)著價錢。同行的人介紹說，這些都是工人們自己發(fā)明的，那些“價錢”是企業(yè)給員工的獎勵，公司有明確的獎勵制度。豐田采取的是“訂單式”生產(chǎn)，工人在一段時期內(nèi)的工作任務(wù)是相對固定的，但是員工的“發(fā)明創(chuàng)造”是彈性的，完全有多掙點錢的空間。
所以，隱藏在這個問題背后的動機是“激活”，也就是我們通常所說的“要我干”和“我要干”的區(qū)別。那么，如何轉(zhuǎn)變這種工作思維則是值得探討的。這里有三個基本命題：
價值是衡量報酬的依據(jù)。
價值是可以被定價的。
價值創(chuàng)造方式是變化的。
1價值是衡量報酬的依據(jù)。
絕大多數(shù)情況下，當(dāng)企業(yè)確定了組織、崗位、職責(zé)、目標(biāo)等，員工就需要按照既定的要求履行自己的職責(zé)，達成既定的目標(biāo)。所以，我們往往會通過崗位價值評估(崗位價值)、員工能力評價(個人價值)、績效評價(產(chǎn)出價值)等三個維度確定員工的待遇水平，這是我們通常所說的“3P”理論。但問題是，員工如果按部就班的通過履行職責(zé)來完成工作任務(wù)，是否一定會起到有效激活員工動力的作用?
無論從企業(yè)還是從員工角度來講，所有的薪酬體系都是建立在價值基礎(chǔ)之上。正是由于價值的來源和創(chuàng)造方式不同，導(dǎo)致獲取報酬的方式不同。拿OKR來舉個例子，這是近年來比較流行的一種考核方式。這種方式的本質(zhì)是考核思路的轉(zhuǎn)變——從“自上而下”的方式轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)導(dǎo)向的“自下而上”的考核，一個主要的動因就在于讓員工能夠有一定的創(chuàng)造價值的自主權(quán)，既要保證目標(biāo)(Objective & Result)，同時賦予員工“自選動作”的權(quán)力，適當(dāng)弱化“規(guī)定動作”的比例，要有效的激發(fā)員工自主性。從價值與報酬的關(guān)系上來講同理，只有價值增值才會產(chǎn)生報酬增加，只有鼓勵員工主動創(chuàng)造價值才會更有效的激發(fā)員工工作動力。
從“要工資”和“掙工資”的話題上來講，核心問題就在于區(qū)分價值來源和創(chuàng)造方式。當(dāng)員工從主動創(chuàng)造價值的角度考慮問題時，無論是主動做額外的事情，還是把既定的工作任務(wù)做的更完美，都是“掙工資”的直接體現(xiàn);而企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起的即是對這種主動性的“報償”。記得有一次跟一個企業(yè)談到轉(zhuǎn)變這種付薪思路時，老板口頭上是滿口答應(yīng)，員工卻對公司是否愿意付出產(chǎn)生質(zhì)疑。所以，根本上是要保證企業(yè)的承諾與員工的期望達成一致，員工是需要引導(dǎo)并且通過兌現(xiàn)承諾增強信心與信任感的。
2價值是可以被定價的。
關(guān)于價值定價一直是比較頭疼的問題。提到定價，往往第一反應(yīng)就是考核評估，績效或者業(yè)績考核。這里面我們暫且不談評價方式問題。從“激活”的角度有很多策略。這里面簡要介紹三種常見的定價方式。第一種是標(biāo)準(zhǔn)定價方式，給員工符合公司發(fā)展要求的價值創(chuàng)造標(biāo)定一個價格，例如完成一項制度400，研究一個新工具1000，等等;第二種方式是積分定價方式，將各項工作成果標(biāo)定一個積分額度，主動性的、額外的成果相對積分價值更大，當(dāng)積分額度累計到一定程度的時候，可以兌現(xiàn)、晉級等;第三種方式是差異化評估，將主動性工作的價格或者績效權(quán)重加大，鼓勵員工多自發(fā)創(chuàng)造價值。
這幾種方式，雖然同樣可用于績效評估過程，但是由于定價的出發(fā)點不同，在具體實施過程中，就會對員工產(chǎn)生不同的價值創(chuàng)造導(dǎo)向，相應(yīng)的，也一定會改變員工對待工資的態(tài)度和做事方式。
3價值創(chuàng)造方式是變化的。
隨著組織理論的發(fā)展和各種商業(yè)模式的涌現(xiàn)，決定員工價值的要素也呈現(xiàn)多樣化的趨勢。拿“自主經(jīng)營體”來說，自主經(jīng)營體的核心是要通過自我管理與經(jīng)營來實現(xiàn)目標(biāo)最大化，在很大程度上，崗位、能力都不會成為體現(xiàn)價值的依據(jù)，業(yè)績的實現(xiàn)過程，則由經(jīng)營體“自主”完成，平臺提供的只是資源上的支持。那么這種方式下，就需要員工自己想方設(shè)法達成目標(biāo)，在一定程度上更能激發(fā)員工的創(chuàng)發(fā)思維，實現(xiàn)了員工思維由被動工作向主動創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變。
在絕大多數(shù)情況下，企業(yè)仍然是按照傳統(tǒng)組織來運轉(zhuǎn)的。那么按照傳統(tǒng)的價值理論，員工的回報是由崗位、能力、業(yè)績?nèi)椧毓餐瑳Q定的。短期上來講，更多的是追求業(yè)績，“能逮著耗子的就是好貓”，企業(yè)考慮的就是如何通過激勵措施讓員工創(chuàng)造更高的業(yè)績，而員工則是要通過努力創(chuàng)造高業(yè)績來掙到屬于自己的回報。從中長期來講，企業(yè)則需要更多關(guān)注對員工能力提升的激勵，而員工則需要通過自我能力的提升和培養(yǎng)來謀取更高、更長遠的回報。
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