管理員工的10戒律

　　企業(yè)不管規(guī)模多大，不管空降經理人和元老多牛，真正最有決定性的角色，顯然還是老板。而在企業(yè)青春期，最想求變求新，最忌憚風險，最多重人格的，也是老板。那么，要想實現(xiàn)在青春期企業(yè)里和經理人及元老三方良性聯(lián)動，老板責無旁貸。10大員工管理戒律不可不知!歡迎閱讀!

　　如果老板們能做到以下這十條，乃是青春期企業(yè)之大幸。

　　引進匹配的經理人

　　老板主要考慮以下兩點：一是引進職業(yè)經理人的能力水平要與企業(yè)發(fā)展階段相適應。很多企業(yè)老板在初次引進職業(yè)經理人時往往“高消費”，一定要引進知名企業(yè)的大牌經理人。這純粹是一廂情愿。其實正常引進經理人的標準是高一個檔次就可以，比如說：你的企業(yè)有20億的銷售規(guī)模，引進一個有過把企業(yè)從20億做到 50億經歷的經理人就可以。

　　二是引進的職業(yè)經理人文化風格要匹配。與企業(yè)文化風格偏離太大的，千萬不要引進，進來之后麻煩很大。經理人進來不是和老板一個人共事的，而是要和所有員工一起奮斗的。老板引進的是職業(yè)經理人，就必須符合職業(yè)經理人的特征。有些老板沿襲創(chuàng)業(yè)時期銷售型思維模式，拿業(yè)務代表的標準來引進職業(yè)經理人，更有的拿老板的標準來引進職業(yè)經理人。這兩種標準是招不到合適的職業(yè)經理人的。

　　進人要用專業(yè)機構

　　在引進職業(yè)經理人過程中，靠朋友介紹也可以，但最好用專業(yè)的機構來操作。尤其做到一定規(guī)模后，超越了老板原先的社會關系圈子資源時，必須由專業(yè)服務的機構，包括專業(yè)的獵頭機構，專業(yè)的背調機構，專業(yè)的人才測評機構。請不要相信什么生辰八字不合、屬相不合、面相不合等江湖術士的忽悠說辭。

　　先有大致清晰的開價

　　能說清楚的盡量說清楚，不能說清楚的就不要說。比如薪酬結構、合同年限等要說清楚。再比如說股份，不能確定就不要明確說有，可以說可能有。很多經理人和老板鬧矛盾，就是由最初承諾不能兌現(xiàn)，或雙方對某句話的理解不一樣造成的。比如說，干滿三年拿2%的股份：在經理人來看，只要干滿3年就應該給股份;但在老板看來，要拿到2%股份，3年只是必要條件，還有業(yè)績等其他條件。但青春期民企在引進職業(yè)經理人時，往往由于這些業(yè)績條件說不清楚，因此就不說或沒強調，模糊不清，最后鬧起矛盾來。

　　明白怎樣真正愛護經理人

　　老板引進經理人常犯的錯誤是高調，目的是炫耀：我們引進了什么背景的人，引進的誰等等。還有的是拿經理人對元老進行鞭策。比如經理人剛做了一件什么事情，就大肆表揚，說做得如何。但一上來就拿經理人和元老對比，等于制造對立情緒。正確的做法應該是：低調引進，低調度過試用期。甚至在試用期內可以輕度批評職業(yè)經理人，能引起元老們的同情，同時背后要做好經理人的安撫工作。這反而有利于為職業(yè)經理人創(chuàng)造相對寬松的環(huán)境。

　　做到喜新不厭舊

　　老板在引進經理人后，往往有個蜜月期。蜜月期內，老板和經理人交往甚密，往往疏遠元老。而元老本來對經理人進來就排斥，而引進后老板與經理人溝通多，無意中疏遠元老，元老就更加排斥經理人了。因此，引進經理人后對經理人和元老要做到等距離，讓元老感覺至少在形式上同過去相比，不能有距離感和疏遠感。

　　制造經理人和元老的非正式互動

　　有些老板在引進經理人后，經理人和元老的碰面就是除了工作還是工作，除了開會還是開會。而只要是工作和開會，就容易產生矛盾沖突。所以作為老板，應主動創(chuàng)造工作以外的機會，讓經理人和元老們相互接觸，比如：一起用餐，一起搞些娛樂游戲活動，組織一定層面上的旅游，包括健身等。在創(chuàng)造這些活動的時候，讓經理人和元老有單獨相處的時間，讓他們之間多交流溝通，找到更多的共鳴和共同之處。在安排工作以外交流互動的同時，也進行有效的工作交流互動，并有意識地引導良性互動。這樣快速加深經理人和元老之間的交流。

　　持續(xù)招聘經理人

　　青春期企業(yè)都處在快速發(fā)展時期，引進職業(yè)經理人不要大躍進，但可以多批次，每批次少量引進職業(yè)經理人，把引進職業(yè)經理人作為企業(yè)的常態(tài)機制。當然，前提是企業(yè)真需要那么多的職業(yè)經理人。這樣經理人和元老就分不太清了，而且經理人的比重越來越大，元老們的比重越來越小，比重結構發(fā)生了改變，性質就會跟著改變。某些成功走出青春期的企業(yè)，大多都是沿襲這一路子：每年多批次地引進職業(yè)經理人，甚至備用一批職業(yè)經理人。這對元老和其他經理人，都是一種很好的約束和激勵。當然這樣成本很高，不過相比經理人和元老之間的逆動內耗，成本就要小得多。

　　跑道就是用來競賽的

　　無論是元老還是職業(yè)經理人，都要有明確的業(yè)績目標，完不成，拿下。企業(yè)里千萬不要有特殊員工，否則企業(yè)就搞死了。也許你曾跑過多次的百米賽冠軍，但每年必須和新的經理人一樣賽跑，且同一標準，跑不好就拿下，不能有照顧分。要休息就一邊休息去，不能占著跑道休息。老板的責任就是把元老和經理人放在同一起跑線上，用同一標準來競賽，淘汰掉隊、跑得慢的和不盡心盡力跑的，并懲罰那些不遵守規(guī)則、暗中使壞的。

　　文化熏陶要天天有

　　無論多么牛氣的職業(yè)經理人，進入后都要接受文化培訓，且定期接受文化培訓。老板要讓企業(yè)文化深入到每一位員工的工作理念之中，及日常行為之中。這一點非常重要。每一個企業(yè)之所以存續(xù)，關鍵是要有明確的文化定位。而這個文化不是由老板決定的，是由老板帶領的全體員工為市場中某一客戶群體提供最優(yōu)質服務所必須的理念和行為規(guī)范。這就是企業(yè)文化的生命力。企業(yè)適應市場，企業(yè)才能生存下來;員工適應企業(yè)文化，員工才能生存下來。企業(yè)的市場環(huán)境發(fā)生變化了，企業(yè)文化必須跟著改變。包括經理人和元老，都不能例外。

　　分配方式要多樣化

　　分配是最難的一件事情。青春期企業(yè)有了一定經濟基礎，可以運用多種分配杠桿來做好分配工作。經理人也許很能干，但新引進的經理人畢竟還沒有做出過貢獻，這時可以對過往有過貢獻的元老分配上進行適當傾斜，讓元老們心理上適度平衡。這樣的話，既能安撫元老，也能刺激經理人。當?shù)诙�年賽完后根�?jù)賽的結果進行獎勵，就應該一視同仁。至于分配形式，可以多種多樣的，可以是當期，也可以是中期的，還可以是長期的。獎勵的形式也可以多種多樣。有實的，也有虛的;有確定的，也有不確定的。

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