管理老員工的方法

　　常常有企業(yè)認為,老員工就是一張支付養(yǎng)老金的發(fā)票，會給企業(yè)帶來無可估量的負擔(dān)，有企業(yè)甚至表示：我們也是要做生意的，企業(yè)不是養(yǎng)老院。如何對待老員工？

　　1、福利方面有所傾斜

　　很多公司的福利體系都會對老員工有所照顧，譬如工作滿一定年限，可以獲得一筆額外的住房公積金，擁有更多的公司股票與期權(quán)，或者分發(fā)一筆獎金等等，我認為，這些措施對于吸引員工長期安心工作是有一定幫助的。另外，企業(yè)依法與其簽訂無固定期限勞動合同，其實是企業(yè)對于老員工長期奉獻的應(yīng)有回報，也是長期奉獻的老員工們應(yīng)享的福利。

　　2、讓老員工有危機感

　　有些老員工，憑借積累的人脈與資源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新進員工要高。為此，要在公司內(nèi)部營造危機感。比如，在一些老員工中對工作不好或者不服從管理的員工進行辭退，一定程度上也是為了重新激發(fā)老員工的危機感與工作動力。

　　3、防止諸侯封地為王

　　在合理授權(quán)的同時，要有效監(jiān)控老員工，以免出現(xiàn)封地為王、難以管理，或者因為老員工的離開，給公司帶來巨大的損失。譬如聯(lián)想的楊元慶，每隔段時間都要輪換高層。還有，馬云親自操刀集團八大高管換班，杯酒釋兵權(quán)。記得當TCL手機業(yè)務(wù)總經(jīng)理萬明堅、電腦總經(jīng)理楊偉強的風(fēng)頭蓋過集團總裁時，即使他們在TCL工作年限都要近十年，負責(zé)的業(yè)務(wù)部門曾有過輝煌的業(yè)績，也免不了辭職的結(jié)局。

　　4、不唯資歷，唯能力

　　譬如聯(lián)想倡導(dǎo)不唯資歷，唯能力：所有的員工都要通過直接的對自己的崗位目標負責(zé)，而保證公司整體目標的達成，在這一點上是沒有新老員工之分的。通用電氣集團下屬NBC的總裁安迪.萊克說：“CEO杰克和我已經(jīng)是8年的老朋友了，我們的妻子幾乎天天見面。但是如果我開始走下坡路，做了4個令人難以置信的愚蠢決定，我知道他一定會炒我的魷魚。他會擁抱我，說他很難過。"而且你可能再也不想與我共進晚餐了。"但他對我的解雇卻不會有半點的猶豫�！�

　　5、授權(quán)授責(zé)，利益捆綁

　　很多老員工之所以無事生非，那是因為有可能他們真正“悶”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在這種情況下，作為總經(jīng)理、部門經(jīng)理，一定要轉(zhuǎn)變“大當家”的職責(zé)定位，要成為一個戰(zhàn)略家、規(guī)劃家，更多的具體事務(wù)要交給這些老員工去打理，讓他們“連軸轉(zhuǎn)”，要實現(xiàn)這個目標，總經(jīng)理、部門經(jīng)理就必須學(xué)會授權(quán)，對于跟著企業(yè)一起走過來的老員工，由于總經(jīng)理、部門經(jīng)理知根知底，不用擔(dān)心會出現(xiàn)很大的風(fēng)險，因此，有必要大膽地給予授權(quán)、授責(zé)，當然還有受控，通過給予其更多的責(zé)任，讓其承擔(dān)更多的工作職責(zé)!

　　6、強化考核，優(yōu)勝劣汰

　　一個企業(yè)發(fā)展壯大的過程，就是一個不斷地淘汰落后員工的過程，老員工企業(yè)也不例外，過度地縱容、寬容、包容那些“落伍”的老員工，就是對其他優(yōu)秀員工的一種打擊與排斥，因此，老員工企業(yè)必須按照考核制度，用業(yè)績說話，對于業(yè)績較差而一段時間內(nèi)得不到提升或改善的，必須要按照考核制度，給予職務(wù)及其薪酬、獎金等方面的處罰，對于業(yè)績一直很差，態(tài)度惡劣，而又不思進取和悔改的，必須亮起考核的“大棒”，果斷地予以降職、降級，下崗或者待崗，嚴重的要予以開除，以“殺雞駭猴”，起到警示的作用。

　　7、培養(yǎng)新人，威懾老人

　　一些管理者之所以害怕管理老員工，甚至擔(dān)心“失控”或者“跳槽”，一個原因也許就是因為團隊梯隊建設(shè)不夠，人才缺乏，以致讓老員工感覺無人可以替代，行為處事飛揚跋扈，因此，企業(yè)需要不斷地根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的`需要，不斷地引入適合自身發(fā)展階段的新的職業(yè)經(jīng)理人，不斷地培養(yǎng)一些后備人才，“流水不腐，戶樞不蠹”，通過人才的進出，威懾老員工，促使其有壓力感，從而珍惜工作的機會，擺正自己的位置，更好地為企業(yè)做出更大的貢獻。

　　8、用人要疑，疑人要用

　　現(xiàn)在流行這么一個管理觀念是“用人要疑，疑人要用”，用在老員工管理上非常合適。這里所說的“疑”包含著考察、監(jiān)督、管理的意思。對待新員工，很多管理者能通過三個月的試用期或者更長的時間，觀其行，察其言，來判斷他適不適合這個崗位，但對于老員工，經(jīng)理們卻疏于管理，因為他們認為公司的理念已經(jīng)深入其骨髓之中，公司給了他們高額的回報，他們是沒有理由不忠誠的，因此很多老員工是游離于制度之外的，這樣就形成了一個管理盲區(qū)。一個公司的發(fā)展，其根本是一個團隊的發(fā)展，在制度的監(jiān)督下，做到人盡其才，才是“用人要疑，疑人要用”理念的最好注解。

　　9、因人制宜，因地制宜

　　史玉柱在關(guān)鍵崗位上用的都是跟他打拼過來的員工，在他看來，內(nèi)部的員工就像是地底長出的樹根。經(jīng)歷了二次艱難創(chuàng)業(yè)，那些老員工，史玉柱最看重的還是德，他自信5年時間能看出一個人的德性。當然也包括已經(jīng)熟悉多年的人。征途的一名副董事長，是史玉柱18年前，賒賬買電腦的那家小公司當時的副總經(jīng)理。

　　在“老員工管理”這個問題上，馬云和史玉柱的管理態(tài)度和做法截然相反。人才的使用上，馬云看重職業(yè)經(jīng)理人和空降兵。阿里巴巴IPO后，除他本人外，獲得股份最多的不是跟隨他8年的“18羅漢”，而是11個月前才從百安居空降過來的CEO衛(wèi)哲。盡管馬云和史玉柱對老員工的任用大相徑庭，但他們所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)無疑都創(chuàng)造了中國商界的神話。所以，我說，老員工管理：因人制宜，因地制宜。

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