不斷突破

　　

       延展企業(yè)生命周期曲線

　　

       企業(yè)生命周期曲線理論顯示：對于很多企業(yè)來說，在經(jīng)歷了初創(chuàng)期、快速發(fā)展期后，會緩慢進入一個平穩(wěn)發(fā)展期，直至衰亡。刨除掉企業(yè)發(fā)展的各種外部因素，平穩(wěn)發(fā)展期，是企業(yè)生存發(fā)展最為重要的時期，這是企業(yè)文化的“沉積”階段，也是企業(yè)員工容易形成固化思維的階段。

　　

      不少企業(yè)在進入平穩(wěn)發(fā)展期后，員工會因為個體利益傾向等因素，形成一些錯誤的固化思維，開始躲避矛盾、無視隱憂。企業(yè)因而形成一種“得過且過”的文化氛圍，具體表現(xiàn)出來就是低效率和低質(zhì)量決策。

　　

      我們知道，市場競爭總是優(yōu)勝劣汰的，企業(yè)的成功源于以不斷的創(chuàng)新和變革來適應(yīng)外部環(huán)境。當企業(yè)員工形成固化思維的時候，企業(yè)就有可能會面臨逐漸被市場邊緣化或淘汰的局面。如果不適時地對自身發(fā)展階段進行梳理總結(jié)，為員工注入活力，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識和危機意識，企業(yè)就很容易流于平庸，形成發(fā)展瓶頸，面臨危險。

　　

      從某種意義上說，企業(yè)生命周期線其實是企業(yè)文化周期線，文化的適應(yīng)變革能力決定了企業(yè)的市場競爭力，而文化變革的關(guān)鍵點之一就是激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的活力，引發(fā)團隊內(nèi)部良性互動 ，提升員工不斷追求高標準和高價值的能力。

　　

      許多企業(yè)能夠“起死回生”，往往是因為他們突破了自己固有的企業(yè)文化，從而激發(fā)員工群策群力，進行腦力激蕩，為企業(yè)注入新的生命力和競爭力。這種突破的直接效果，反應(yīng)在改善、提高企業(yè)的決策質(zhì)量和水平，使其更加貼近市場、貼近一線上。

　　

      當企業(yè)文化開始“沉積”的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該不斷提醒自己，現(xiàn)在這種工作氛圍是否能夠為企業(yè)帶來持續(xù)性的競爭力和盈利？面對未來發(fā)展，企業(yè)是否已經(jīng)做得足夠好？能否還有上升的空間？員工是否有不斷追求卓越的意識和動力？

　　

      激發(fā)良性互動的幾點建議

 

　 對于如何才能激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的良性互動，筆者有以下建議：

　

      定期審視企業(yè)的文化氛圍和環(huán)境適應(yīng)性。很多企業(yè)在前期獲得成功后，往往會沉湎于以往的經(jīng)驗判斷和慣性思維，導(dǎo)致工作惰性，并使之成為習(xí)慣，漠視市場和環(huán)境的變化。定期對內(nèi)外部環(huán)境進行審視，是企業(yè)避免組織“僵硬”的重要手段。

　　

       不斷提醒員工，消除小富即安、不思進取的思想狀態(tài)。危機意識是每個企業(yè)員工都應(yīng)該保持的基本心態(tài)，這一點同時適用于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者。在《誰動了我的奶酪》一書中，一只沒有居安思危意識的老鼠，最后發(fā)現(xiàn)自己的奶酪在不知不覺中被吃光了。而很多企業(yè)也會發(fā)現(xiàn)，自己辛苦打拼出來的市場不知不覺地被競爭對手蠶食掉了。從來沒有一成不變的成功，守住市場比打拼市場更困難，除了要不斷研究競爭對手，更要主動制定貼近市場一線的企業(yè)戰(zhàn)略，在市場競爭中領(lǐng)先一步。

　　

      制定精益、卓越的企業(yè)文化制度。企業(yè)應(yīng)該鼓勵員工以不斷突破、挑戰(zhàn)自己為榮，通過績效考核的手段，激發(fā)團隊內(nèi)部的創(chuàng)新氛圍，不僅僅關(guān)注員工的短期績效水平，更著眼于員工的創(chuàng)新思維給企業(yè)帶來的長期效益。這種激勵手段除了適度的物質(zhì)激勵以外，更多地應(yīng)體現(xiàn)在精神層面上，包括一些公眾場合的鼓勵、組織活動中的嘉獎等。

　　適度引入外部新鮮血液，激起團隊內(nèi)部“力爭上游”的氛圍。企業(yè)內(nèi)部的晉升制度，是激發(fā)員工對企業(yè)歸屬感和奮發(fā)向上斗志的手段之一，但在某種時候，這種方式可能會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部處于一種“文化停滯”狀態(tài)。因此，適時讓一些“空降兵”進入企業(yè)內(nèi)部，更有助于為員工帶來競爭向上的意識。

　　

       在管理權(quán)限中，適度放權(quán)，實行扁平化管理，增加員工的自主意識和能力。這種方法是保持企業(yè)活力的有效方式，讓員工從“被動管理”到“主動管理”，有效提高其自身滿意度和創(chuàng)新精神。傳統(tǒng)的金字塔管理模式存在弊端，突出表現(xiàn)在企業(yè)對市場競爭環(huán)境的不適應(yīng)，諸如管理層級過多導(dǎo)致決策反饋緩慢，管理成本過高，員工參與熱情較低等，而扁平化管理則可以成功解決上述弊端。

　　

        扁平化管理，對員工工作的主動性和自我管理意識的要求比較高，因此，企業(yè)在實行扁平化管理時，應(yīng)強化對員工自我管理能力的培訓(xùn)，同時輔以內(nèi)部競爭機制，組成各個業(yè)務(wù)單元，激發(fā)內(nèi)部良性競爭，激發(fā)員工的工作斗志和激情。

　　

　　

        管理學(xué)中的“鲇魚效應(yīng)”源于一個故事：沙丁魚習(xí)慣于生活在安全、安逸的環(huán)境中，繁殖數(shù)量巨大卻存活率不高，后來有人想到一個辦法，在沙丁魚中混養(yǎng)一些鲇魚，生性活躍的鲇魚激發(fā)了沙丁魚的生存意志，沙丁魚的存活率就高了起來。

　　

        其實，團隊中“鲇魚”式的人物是很重要的，他們會不斷質(zhì)疑，不斷提出新的想法，激發(fā)思維沖撞。這種人物既可以從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，也可以從外部引進，但關(guān)鍵是“鲇魚”的行為要得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認可和鼓勵，并控制在適度范圍之內(nèi)。

　　

        需要注意的是，企業(yè)內(nèi)部的良性互動需要加以控制，不能使員工形成對立沖突，導(dǎo)致企業(yè)大團隊意識受到影響。良性互動是基于工作解決方案的腦力激蕩以及對工作質(zhì)量孜孜不倦的追求，不是出于情緒對立的惡意干擾。

　　

       因此，企業(yè)內(nèi)部既要提倡合理有效的互動機制，避免一潭死水，又要控制互動水平、范圍和規(guī)模，避免 造成惡性沖突矛盾，影響企業(yè)內(nèi)部工作配合和團隊效果。建立良好的溝通機制， 界定良好的溝通方式方法，有助于事先預(yù)防偏激情況的發(fā)生。

　　

        企業(yè)通過機制、氛圍、活動等一系列手段和方法，制造企業(yè)內(nèi)部良性互動，能不斷激發(fā)出員工的創(chuàng)新精神和危機意識，保持企業(yè)內(nèi)部的健康活力氛圍和對市場的高敏感度。