人才管理不善是現(xiàn)代組織管理者心頭揮之不去的痛。在上一個時代，人才管理基本上處于“功能失調(diào)”的狀態(tài)，企業(yè)在人才過剩和人才短缺之間來回掙扎，這一問題在美國尤為嚴重。
從本質(zhì)上說，人才管理并不復(fù)雜，就是預(yù)測企業(yè)對人力資本的需求，然后制訂計劃來滿足這一需求。對于這一工作，目前的做法主要可分為兩類——不過，這兩類截然不同的做法都沒有多大成效。第一類做法是迄今為止最為常見的，即不采取任何行動：既不預(yù)測需求，也不制訂計劃來滿足需求（讓“人才管理”這個詞變得毫無意義）。采取這種被動做法的企業(yè)基本上就依靠外部招聘。然而，由于管理人才日趨匱乏，這一做法已出現(xiàn)問題。第二類做法僅在大型老牌企業(yè)中較為常見，它們依靠20世紀50年代建立起來的復(fù)雜官僚模型來進行人才預(yù)測和繼任規(guī)劃，這些模型都是在業(yè)務(wù)容易預(yù)測的時代發(fā)展起來的。然而，隨著環(huán)境的不穩(wěn)定性不斷提高，這些模型的準確性降低，成本卻越來越高，所以它們已經(jīng)不合時宜了。
因此，我們現(xiàn)在需要一種全新的人才管理模式，能夠?qū)⑵髽I(yè)如今面臨的高度不確定性考慮進去。幸運的是，企業(yè)早已有了這樣一種范例，那就是供應(yīng)鏈管理模式。經(jīng)過數(shù)十載的發(fā)展和完善，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)能夠做到在不確定的環(huán)境下預(yù)測并滿足需求。企業(yè)可以借鑒運營和供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的研究成果，創(chuàng)建一個更加符合現(xiàn)狀的人才管理新模式。在詳細討論這一問題之前，我們先來了解一下人才管理在過去幾十年的發(fā)展歷程及其現(xiàn)狀。
人才管理的發(fā)展歷程
20世紀50年代，內(nèi)部人才培養(yǎng)是一種慣常做法，現(xiàn)在看似新穎的各種管理發(fā)展實踐，如高管輔導(dǎo)、360度反饋、崗位輪換、高潛質(zhì)人才培養(yǎng)項目等，在當時都很常見。
到了70年代，除了在個別規(guī)模很大的企業(yè)，內(nèi)部人才培養(yǎng)的做法已被淘汰，因為它無法解決市場不確定性越來越高的問題。當時，沒有人預(yù)測到70年代發(fā)生的經(jīng)濟衰退。有關(guān)經(jīng)濟增長的假設(shè)已經(jīng)過時，但企業(yè)的人才培養(yǎng)計劃依然照舊。結(jié)果，管理人員大量過剩，再加上企業(yè)對白領(lǐng)階層實行不解雇政策，導(dǎo)致公司機構(gòu)臃腫。到80年代初，經(jīng)濟形勢進一步惡化，企業(yè)不得不進行重組，縮減機構(gòu)層級，取消許多人才培養(yǎng)方面的做法和崗位。結(jié)果，大量白領(lǐng)員工失業(yè)，終身雇傭的思想也隨之瓦解。公司這么做并不奇怪——既然重點是削減崗位，尤其是中層管理崗位，那么這些為滿足人才需求而制定的項目還留著做什么呢？
一些歷史比較悠久的企業(yè)，如百事公司（PepsiCo）、通用電氣（GE）等，仍在對人才培養(yǎng)進行投入。它們沿用過去幾乎所有企業(yè)都采用的一些做法，成為了人才培養(yǎng)基地，因此它們也被稱為“學(xué)院型公司”（academy company）。許多這類公司安然度過了80年代的重組風(fēng)潮，它們的人才培養(yǎng)項目也沒有受到任何影響，不過后來，由于成本壓力，這些項目也不得不有所改變。
聯(lián)合利華（Unilever）印度公司2000年后面臨的問題就是一個典型的例子。該公司自20世紀50年代起一直被視為模范雇主和人才培養(yǎng)的搖籃�？墒牵�2001年經(jīng)濟危機爆發(fā)后，公司業(yè)務(wù)出現(xiàn)下滑，這時，公司才突然發(fā)現(xiàn)自己機構(gòu)臃腫，舉步維艱。在這種情況下，公司運作良好的人才培養(yǎng)通道在2004年仍然培養(yǎng)了1,400名管理人員，比2000年增加了27%，而事實上那時公司對管理人員的需求已然下降。由于聯(lián)合利華對員工有過不裁員的隱性承諾，因此它必須把這些人員安排到其他國家的分公司，要不然就得支付一大筆賠償金。
傳統(tǒng)人才培養(yǎng)的一種替代方式是外部招聘，這種做法曾經(jīng)在20世紀90年代初頗為盛行，主要原因是當時有大量的離職人才可供企業(yè)選擇。然而，隨著經(jīng)濟不斷增長，越來越多的企業(yè)開始從競爭對手那里挖掘人才，由此產(chǎn)生了人才保留問題�？粗约盒量嗯囵B(yǎng)起來的人才白白流失，公司就更不想對人才培養(yǎng)進行投資了。記得有一次，我和醫(yī)療器械行業(yè)的一位CEO討論一個管理發(fā)展項目，這個項目是由他手下的人力資源主管提出來的。這位CEO不贊成這一提案，他說：“既然競爭對手樂意為我們培養(yǎng)人才，我們何苦還要自己培養(yǎng)呢？”到20世紀90年代中期，幾乎每家大企業(yè)都定過這樣的目標：更好地從競爭對手那里挖掘人才，同時更好地做好自己的人才保留工作——但這只是公司單方面的美好愿望，從總體來看是不可能實現(xiàn)的。
到90年代末，美國經(jīng)歷了歷史上最長的經(jīng)濟擴張，消化了所有可供應(yīng)的人才，外部招聘因此不可避免地走到了盡頭。企業(yè)發(fā)現(xiàn)，它們在吸引經(jīng)驗豐富的人才的同時，也在不斷把同樣經(jīng)驗豐富的員工送給競爭對手，二者的數(shù)量相差無幾。此外，外部搜尋人才的成本不斷提高，如果請獵頭公司，則費用更高。而且，新聘人員阻礙了內(nèi)部人員的晉升通道，使得人才保留問題進一步惡化。如何吸引并留住合適人才，成為高管們在企業(yè)經(jīng)營中考慮的最重要的問題，而且至今仍是如此。
好消息是，在應(yīng)對這一挑戰(zhàn)方面，大多數(shù)企業(yè)都是空白的：它們都沒開展過任何實質(zhì)性的人才管理工作。例如，最近一項研究表明，美國三分之二的企業(yè)沒有做過任何人力資源規(guī)劃。而壞消息是，公司得到的建議是恢復(fù)20世紀50年代的人才培養(yǎng)實踐，努力通過長期繼任計劃來規(guī)劃未來數(shù)年的職業(yè)發(fā)展——盡管這些實踐所基于的穩(wěn)定商業(yè)環(huán)境和人才培養(yǎng)通道已不復(fù)存在。
但是，這種做法是行不通的。傳統(tǒng)的繼任規(guī)劃是一個多年度的培養(yǎng)過程。但是，在這一過程中，公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和管理團隊都會發(fā)生變化，而所培養(yǎng)的繼任者也可能會離開公司。此外，還有一種常見的情況是，當出現(xiàn)重要的職位空缺時，公司卻發(fā)現(xiàn)，繼任計劃確定的人選已經(jīng)不再符合職位要求，只好從外部另找他人。從多個方面來看，這樣的一種結(jié)果要比沒有任何繼任計劃更加糟糕。首先，繼任人選會有一種被出賣的感覺，因為繼任計劃意味著做出了某種隱性承諾。其次，為培養(yǎng)繼任人選所做的投資基本上是付諸流水了。最后，由于工作變動和人員流動，大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)在不得不每年更新繼任計劃，從而浪費了大量的時間和精力。從實際角度來看，如果一項計劃每年都得修改，那還能有多大用處?
人才管理本身并不是目的，它既不是為了培養(yǎng)員工或制訂繼任計劃，也不是為了實現(xiàn)特定的員工流動率或其他任何策略性結(jié)果。它的目的是支持組織的總體目標，從本質(zhì)上說也就是創(chuàng)造利潤。要創(chuàng)造利潤，就需要了解各種人才管理方式的成本和收益。在20世紀50年代，組織人（organization-man）培養(yǎng)模式的內(nèi)在成本在很大程度上是無關(guān)緊要的，因為當時實行的是終身雇傭制度，在人們看來，跳槽即意味著失敗。在這種環(huán)境下，企業(yè)如果自己不培養(yǎng)人才，就根本無法獲得人才。崗位輪換等人才培養(yǎng)方式可謂根深蒂固，極少有人質(zhì)疑由此帶來的成本（不過，當時的內(nèi)部會計制度也很不完善，要估算這些成本恐怕也是勉為其難）。
不過，時過境遷，如今客戶的需求瞬息萬變，競爭對手所提供的產(chǎn)品和服務(wù)也是日新月異；高管人員的流失率很容易就達到10%，而各種商業(yè)實踐必須產(chǎn)生收益的壓力亦在不斷地加大。在上述情況下，內(nèi)部人才培養(yǎng)速度太慢，風(fēng)險太高；而外部招聘又成本高昂，且對組織具有破壞性。
人才管理的新思路
與陳舊落后的人才培養(yǎng)模式不同，供應(yīng)鏈管理模式自20世紀50年代以來得到大幅改進。以前，企業(yè)都建有很大的倉庫，用來存積幾年內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)所需的零部件。由于那時候競爭并不激烈，市場需求容易預(yù)測，公司有信心把生產(chǎn)的產(chǎn)品賣出去。而現(xiàn)在，它們再也不用那么大的倉庫了。自20世紀80年代起，企業(yè)開始采用準時制（just-in-time）制造流程和其他供應(yīng)鏈創(chuàng)新成果，并不斷完善。這些新方法使企業(yè)能夠越來越準確、越來越快地預(yù)見需求變化，并據(jù)此調(diào)整產(chǎn)品。我提出的人才培養(yǎng)新模式就是“按需供才框架”（talent-on-demand framework），它類似于準時制制造。稍加思索，你就會發(fā)現(xiàn)，這一模式可能非常適用于人才培養(yǎng)。
人才需求預(yù)測相當于產(chǎn)品需求預(yù)測；以最具成本效益的方式培養(yǎng)人才相當于以成本最低、速度最快的方法制造產(chǎn)品；外部人才招聘相當于把制造流程的某些環(huán)節(jié)進行外包；繼任規(guī)劃相當于確保及時交貨。內(nèi)部人才通道管理的有關(guān)事宜和挑戰(zhàn)，即員工如何通過崗位培養(yǎng)和經(jīng)驗積累不斷取得進步，也類似于產(chǎn)品沿供應(yīng)鏈移動的情形：減少阻礙產(chǎn)品前進的瓶頸，加快加工速度，改進預(yù)測以避免與實際需求不符。
最具創(chuàng)新性的人才管理方式依據(jù)了4條具體準則，它們均來自運營和供應(yīng)鏈管理理論。其中2條用于解決人才需求方面的不確定性：如何平衡內(nèi)培還是外聘的人才決策，如何降低人才需求預(yù)測的風(fēng)險。另外2條則用于解決人才供應(yīng)方面的不確定性：如何提高人才培養(yǎng)的投資回報，如何通過創(chuàng)造內(nèi)部機會鼓勵新培養(yǎng)的管理者在公司安心工作。
準則1
通過內(nèi)培和外聘相結(jié)合的方式來管理風(fēng)險
對于20世紀中期的制造商來說，它們最擔(dān)心的是缺少生產(chǎn)所需的零部件；而對于20世紀50年代和60年代采用傳統(tǒng)管理發(fā)展體系的企業(yè)來說，缺少人才是它們最大的憂慮，因為當時所有領(lǐng)導(dǎo)者都必須自己內(nèi)部培養(yǎng)。企業(yè)如果培養(yǎng)不出足夠多的技能過硬的項目經(jīng)理，就只能讓經(jīng)驗不夠豐富的人員來擔(dān)任新職位，否則就得放棄項目和收入。當時人才需求預(yù)測雖比現(xiàn)在容易，但也并非100%準確，因此避免人才短缺的唯一辦法就是有意高估人才需求。如果出現(xiàn)人才過剩，那也容易解決，就把他們作為后備力量儲備起來，等待適當?shù)臋C會，這就好比把零部件儲存在倉庫里一樣。如果現(xiàn)在有人建議組織建立一個類似于人力資本倉庫一樣的東西，大家會覺得荒謬可笑；可是，在“組織人”時期，這種現(xiàn)象極為普遍。
今天，儲備大量后備人才的成本非常高，而且他們也可能會流失。志向遠大的管理人才不愿意，也不必充當后備力量。華信惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）的研究表明，近期接受過培訓(xùn)的人員最有可能流失，因為他們想尋找機會更好地發(fā)揮自己新掌握的技能。
如果企業(yè)有能力自己培養(yǎng)人才，這種做法還是可取的，因為它成本低，對組織也沒有破壞性。但是，外部招聘速度會更快，也更靈活。因此，最好的辦法是把兩者結(jié)合起來，但問題是如何平衡這兩種做法。
首先，我們必須摒棄這樣一種想法：我們能夠確切預(yù)測人才需求。我們應(yīng)該認識到，預(yù)測，尤其是長期預(yù)測，是不可能做到完全準確的。單個產(chǎn)品的年需求預(yù)測一般會有33%的誤差率，何況組織又總在進行重組，在不斷調(diào)整公司戰(zhàn)略，因此，要想準確預(yù)測整個公司今后幾年的人才需求，只能是一個不切實際的神話。一些領(lǐng)先企業(yè)，如第一資本公司（Capital One）、陶氏化學(xué)公司（Dow Chemical）等，都已放棄了對人才需求做出長期預(yù)測的做法，轉(zhuǎn)而進行短期需求模擬：運營高管告訴人才規(guī)劃人員今后幾年最可能出現(xiàn)的業(yè)務(wù)需求情況，然后規(guī)劃人員使用先進的模擬軟件，分析出需要哪些新的人才。接著，規(guī)劃人員根據(jù)不同的假設(shè)重復(fù)上述過程，以判斷做出的人才需求預(yù)測有多可靠。如果預(yù)測的人才需求量非常大，高管往往會對自己的業(yè)務(wù)計劃做出調(diào)整。
運營管理者明白，想對需求不確定性加以管理，就要了解預(yù)測過高或過低帶來的成本。那么，過多或過少培養(yǎng)人才，究竟會有哪些成本呢？傳統(tǒng)上，人才規(guī)劃人員總是認為，培養(yǎng)人才過多或過少所產(chǎn)生的成本和風(fēng)險是一樣的，也就是說，如果我們預(yù)測某個部門明年需要100名計算機編程員，最后發(fā)現(xiàn)多出10名或少了10名，但無論是多是少，產(chǎn)生的不利影響都一樣。
可是，實際情況很少是這樣的。在20世紀50年代，低估人才需求的風(fēng)險要大于高估的風(fēng)險；現(xiàn)在正好相反，高估的風(fēng)險要更大，因為員工很容易流失。如果我們低估了人才需求，我們總是可以從外部招聘到人員，以填補空缺。盡管新聘一位員工的成本會高一點，有關(guān)該員工能力的不確定性也會大一些，但與留住員工的成本相比，上述成本是不足為道的。因此，鑒于主要成本來自需求高估，在上面提到的計算機編程員例子中，我們要培養(yǎng)的編程員就會少于100人，如若出現(xiàn)不足，就從外部招聘。如果我們認為100名編程員的估計較為準確，那么我們可能會在內(nèi)部只培養(yǎng)90人，不超過實際需求，然后計劃從外部招聘10人。如果我們覺得所做的估計只是一種猜測，我們就會在內(nèi)部培養(yǎng)更少的人員，比如說60人左右，然后計劃從外部招聘余下所需的人員。
在對內(nèi)培和外聘進行權(quán)衡時，應(yīng)當對以下問題做出切實的評估：
你使用人才的時間會有多長？用人時間越長，內(nèi)部人才培養(yǎng)的投資就越容易收回。
你對用人時間的預(yù)測有多準確？預(yù)測的準確性越低，內(nèi)部人才培養(yǎng)的風(fēng)險和成本就越高，外部招聘的吸引力也就越大。
企業(yè)內(nèi)部是否有不同等級的技能和崗位？這樣，不具備必要能力的人選就能在工作中學(xué)習(xí)技能，而不需要公司設(shè)立專門的培養(yǎng)崗位或進行其他重大投資。這種做法尤其適合職能領(lǐng)域。企業(yè)內(nèi)部越是有這樣不同等級的技能和崗位，內(nèi)部人才培養(yǎng)就越容易。
保持組織的現(xiàn)有文化有多重要？從外部招聘人才，尤其是高層管理人才，往往會帶來不同的規(guī)范和價值觀，從而影響到企業(yè)文化。如果企業(yè)需要改變自己的文化，那么通過外部招聘就能做到這一點，當然，有時候改變的方式可能是你不曾預(yù)料的。
在同一家企業(yè)中，職能領(lǐng)域和崗位不同，對上述問題的回答可能就不同。例如，對于較低層級的崗位，外部招聘可能更容易，成本也更低，因為很多人都具備必要的能力，人才需求低估的成本也就相對較低。而對于技能要求高的崗位，需求低估的成本就要高得多，因為企業(yè)需要花錢到外部去搜尋，招聘時要支付高價，可能還要承擔(dān)以下相關(guān)成本：讓新聘人員融入公司，承擔(dān)新聘人員與崗位不符等相關(guān)風(fēng)險。
準則2
適應(yīng)人才需求的不確定性
如果你大批量采購零部件，然后把它們儲存在倉庫里，你可能會采購足夠的材料用于今后幾年的生產(chǎn)，這樣你就必須提前幾年預(yù)測市場需求�？墒�，如果你小批量進貨，進貨次數(shù)多一點，你就不必提前那么長時間預(yù)測市場需求。這一道理同樣適用于人才需求預(yù)測。我們可以通過某些簡單有趣的方式，來縮短人才需求預(yù)測的時間跨度。
比如說，有企業(yè)要招聘一批新人。如果企業(yè)直接到學(xué)校去招聘，所有應(yīng)聘人員就會一擁而上—— 一般是在六月份�？梢韵胂螅@些新人會參加入職培訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn)，然后安排到各個培養(yǎng)崗位。如果一批新人共有100名，企業(yè)就得同時提供100個培養(yǎng)崗位。如果企業(yè)正面臨削減成本或重組的壓力，這些新人無疑會成為企業(yè)的一大難題。
但是，事實上，許多畢業(yè)生并不想一畢業(yè)就參加工作。因此，企業(yè)完全可以把新人招聘一分為二，六月份招50人，九月份再招50人。這樣一來，在六月份企業(yè)只需提供50個培養(yǎng)崗位，然后在3個月時間里讓新人輪換崗位。到了九月份，第二批新人入職時，第一批就可以騰出培養(yǎng)崗位。然后，企業(yè)只需為第一批員工安排50個正式崗位就可以了。更重要的是，通過讓新人分批分次入職，企業(yè)就可以在這些員工的職業(yè)生涯中，對他們做出更短期的需求預(yù)測。這樣一來，不但預(yù)測更為準確，還能更好地協(xié)調(diào)培養(yǎng)崗位和后續(xù)崗位之間的關(guān)系，例如，從初級工程師到工程師、訃豆こ淌Γ?俚絞紫?こ淌Α£
另外一種更短期、更靈活的人才需求預(yù)測方法是，把一個漫長的培訓(xùn)項目分成不同的幾個部分，每個部分有自己的需求預(yù)測。有些企業(yè)仍在實行基于職能的內(nèi)部培養(yǎng)項目，這些項目就很適合采用這種做法。它們往往涵蓋相同的主題，如綜合管理、人際技能等，以及針對不同職能的培訓(xùn)內(nèi)容。因此，所有職能部門的員工完全可以一起參加綜合技能培訓(xùn)，然后再進行專業(yè)培訓(xùn)。這樣一來，原本為期3年的職能培訓(xùn)項目就可以分成2期課程，每期為時18個月。所有人員完成第一期課程后，企業(yè)可以重新預(yù)測每個職能領(lǐng)域的人才需求，然后再相應(yīng)地分配人選。由于職能培訓(xùn)項目的時間一分為二，每次的預(yù)測期也就縮短了一半，從而提高了預(yù)測的準確性。這種做法還有一個優(yōu)點：由于所有人員一起參加綜合技能培訓(xùn)，就減少了對培訓(xùn)的重復(fù)投資。
人才管理者還可以從供應(yīng)鏈管理者那里借鑒一條避險策略，那就是采用組合原則。在金融投資中，由于資產(chǎn)價值波動很大，所以如果只持有一種資產(chǎn)，持有人的財富變化也會很大。因此，投資顧問會提醒我們在同一個投資組合里應(yīng)該持有多種股票。類似地，在供應(yīng)鏈管理中，只依靠一個供應(yīng)商也會有很大風(fēng)險。
上述原則同樣適用于人才管理。在許多大型，尤其是分權(quán)型組織里，各個部門自負盈虧，并有各自的人才培養(yǎng)項目。每個部門培養(yǎng)出適量的管理人才來滿足實際需求，這種可能性是微乎其微的。于是，有些部門會出現(xiàn)人才過剩，有些則人才短缺。但是，如果把所有這些人才培養(yǎng)項目整合成一個，就可以用某個部門的人才過剩來彌補另外一個部門的人才短缺。這和股票投資組合是一個道理：持有多種股票可以降低投資的波動性。既然如此，再加上分散培養(yǎng)項目會在任務(wù)和基礎(chǔ)設(shè)施上造成重復(fù)，為什么大型企業(yè)內(nèi)部仍然實行各顧各的人才培養(yǎng)項目？這一點實在令人費解。實際上，有些企業(yè)已經(jīng)在創(chuàng)建跨部門的人才庫，培養(yǎng)具備綜合能力、能勝任各種工作的員工。這樣的做法雖非盡善盡美，但這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，提供一些適時的培訓(xùn)和指導(dǎo)，有助于彌補可能的差距。
準則3
提高員工培養(yǎng)的投資回報
當內(nèi)部培養(yǎng)是獲得管理人才的唯一途徑時，企業(yè)對培養(yǎng)成本不加重視也就情有可原了。甚至，它們把費用高昂的人才培養(yǎng)項目看作是企業(yè)經(jīng)營的必要成本，這樣想也可以說是正確的。然而，現(xiàn)如今，導(dǎo)致員工忠誠度下降的種種因素，也為企業(yè)提供了機會，使它們能夠降低員工培養(yǎng)成本，提高員工培養(yǎng)的投資回報，就像它們從研發(fā)投資中獲得回報一樣。
要提高員工培養(yǎng)的投資回報，最新穎的做法就是讓員工分擔(dān)培養(yǎng)成本。既然員工可以在公開市場上用自己的經(jīng)驗來賺錢，他們就是人才培養(yǎng)的主要受益人，因此讓他們有所付出也是合情合理的。美國法律規(guī)定，計時制工人不必分擔(dān)與當前工作相關(guān)的任何培訓(xùn)費用。但是，美國法律沒有規(guī)定，員工，哪怕是計時制工人，不需要分擔(dān)為未來職業(yè)發(fā)展而產(chǎn)生的培養(yǎng)成本。
員工可以通過自愿參加學(xué)習(xí)項目來分擔(dān)培養(yǎng)成本，也就是在正常工作之外參加學(xué)習(xí)項目。假設(shè)員工的正常工作時間沒什么變化，收入也沒有增加，那么他們實際上是在免費參加培養(yǎng)項目，不需要投入任何東西。目前有好幾家公司為有發(fā)展前途的員工提供機會，讓他們自愿參加由領(lǐng)導(dǎo)團隊參與的培養(yǎng)項目，有時公司還規(guī)定他們只能參加自己職能領(lǐng)域之外的項目。總部位于匹茲堡的PNC金融服務(wù)公司（PNC Financial Services）就是其中之一。通過參加這些項目，員工可以與公司領(lǐng)導(dǎo)進行接觸，拓展自己的工作經(jīng)驗，并建立良好的職業(yè)關(guān)系。這些對他們今后的工作大影鎦????且燦興?凍觶?薔褪親約罕?蟮氖奔洹£
作為雇主，企業(yè)更愿意嘗試其他辦法來提高員工培養(yǎng)的投資回報，如延長員工的留任時間，或至少要求員工得工作一定的年限。約有20%的美國企業(yè)要求參加培訓(xùn)或培養(yǎng)項目的員工事先簽署一份合約，規(guī)定如果在某個時間之前離開公司，他們就得退還培訓(xùn)費用。這種做法同“碳信用”交易市場是一樣的，也就是為原來未計算的成本賦以一定的幣值。這一做法在新加坡、馬來西亞等國家尤為普遍：員工會經(jīng)常流失，但新雇主一般會對舊雇主做出補償。
還有一種更有意思的做法，那就是，即使員工離職了，公司仍會努力以較小的投入與他們保持聯(lián)系。例如，德勤會計師事務(wù)所（Deloitte）會向特定的原公司員工通報公司的重要發(fā)展情況，并出錢為他們更新會計資格證書。如此一來，一旦這些人又想換工作，他們自然首先會考慮仍與自己保持聯(lián)系的老東家。由于他們擁有必要的技能，又了解公司的最新情況，一到任就能為公司做出貢獻。
準則4
平衡企業(yè)與員工的利益關(guān)系，保護投資成果
現(xiàn)在的員工具有很高的流動性，其弊端是讓管理發(fā)展成果成為了“易逝品”，這在內(nèi)部人才培養(yǎng)鼎盛時期是從未有過的。過去，上司和高管決定著員工的職業(yè)發(fā)展，為每個人安排工作崗位。在組織人時期，為了滿足組織的長期人才需求，公司會決定誰可以擁有哪些經(jīng)驗。個人幾乎沒有選擇權(quán)，如果員工拒絕接受新的崗位，那就是自斷前程。
如今，員工，尤其是最優(yōu)秀的人才，在工作選擇上擁有很大的自由度，如果他們在公司里沒有得到自己想要的工作，就會選擇離開。為了留住員工，大多數(shù)企業(yè)改變了指揮一切的家長作風(fēng)，開始進行內(nèi)部公開招聘，員工可以申請空缺職位，在組織內(nèi)部調(diào)動工作。進行求職跟蹤的Taleo公司最近進行了一項調(diào)查，結(jié)果顯示，80%的企業(yè)都在這樣做。例如，陶氏化學(xué)公司就開展了這樣的內(nèi)部公開招聘，結(jié)果公司的員工離職率降低了一半。
這些做法有效地將職業(yè)管理問題轉(zhuǎn)移給了員工自己。因此，企業(yè)對內(nèi)部人才的控制力大大降低了。員工的工作選擇未必符合雇主的利益，內(nèi)部沖突也在不斷增加，因為一半的美國企業(yè)在員工調(diào)動工作時不再要求得到上司的批準。
因此，企業(yè)的當務(wù)之急是找到更有效的方法來保護管理發(fā)展投資成果。要解決這個問題，關(guān)鍵是要通過協(xié)商，找出能夠平衡各方利益的解決方案。麥肯錫公司（McKinsey）的做法是：把項目公布在網(wǎng)上，讓咨詢顧問根據(jù)自己的偏好對項目進行排序，同時負責(zé)各項目的合伙人對咨詢顧問也進行排序。最終的人員配置由一位高級合伙人來決定，他會在尊重雙方選擇的基礎(chǔ)上，考慮哪個項目最有利于培養(yǎng)每個咨詢顧問的綜合技能。貝爾斯登公司（Bear, Stearns）則成立了一個調(diào)解辦公室，負責(zé)解決員工調(diào)動工作時不同主管之間出現(xiàn)的內(nèi)部糾紛。
企業(yè)、員工，乃至整個社會的人才問題是相互交織的。企業(yè)希望員工能夠以它們可以承受的價格提供必要的技能；員工希望自己有發(fā)展前途，并能掌控自己的職業(yè)生涯；整個社會和經(jīng)濟則希望企業(yè)和員工具備更高的技能水平，尤其是管理能力，而這類能力最適合在企業(yè)內(nèi)部進行培養(yǎng)。
這些愿望往往相互沖突，而靠現(xiàn)有的管理發(fā)展實踐又無法化解這些矛盾。雖然極少有企業(yè)在實際運用“組織人”這個管理理論框架，但這種思想仍然存在著，僅僅是因為人們沒有其他什么選擇。這種思想來源于工程學(xué)，它的基本觀念是，我們可以通過規(guī)劃來保證確定性，不過這種觀念已經(jīng)過時了。然而，我們要想推翻舊的模式，就必須先找到新的替代模式，后者能夠比舊模式更好地反映出新的挑戰(zhàn)。如果說舊模式的理念主要源于工程和規(guī)劃，那么新的按需供才框架的理念則主要借鑒于市場和運營工具，因為這些工具能夠更好地適應(yīng)不確定性挑戰(zhàn)。按需供才模式為企業(yè)管理人才需求、實現(xiàn)人才培養(yǎng)投資回報提供了一種方法，既平衡了企業(yè)與員工的利益關(guān)系，又提高了整個社會的技能水平。
適用于人才管理的運營準則
從供應(yīng)鏈管理角度來看，人才管理需要遵循4條準則，其中2條解決了需求預(yù)測風(fēng)險，另外2條解決了供應(yīng)不確定性。
準則1 通過內(nèi)培和外聘相結(jié)合的方式來管理風(fēng)險
大量儲備后備人才成本很高，所以企業(yè)應(yīng)當調(diào)低人才需求預(yù)測，并計劃從外部進行招聘，以填補人才空缺。有些崗位可能從外部招聘更容易一些，因此企業(yè)應(yīng)當深思熟慮，決定把寶貴的人才培養(yǎng)資源放到何處：人才管理是一項投資，而不是一項權(quán)利。
準則2 適應(yīng)人才需求的不確定性
需求的不確定性是無可改變的事實，明智的企業(yè)會設(shè)法去適應(yīng)它。一種方法是，把人才培養(yǎng)項目分成幾個時間較短的部分。例如，企業(yè)不是讓管理受訓(xùn)人員參加一個為期3年的職能培訓(xùn)項目，而是讓所有職能部門的員工一起參加一個為期18個月的課程，學(xué)習(xí)綜合管理技能，然后再返回各自部門進行專業(yè)培訓(xùn)。另一種方法是，創(chuàng)建一個公司人才庫，在需要時可以在不同部門之間進行人員調(diào)配。
準則3 提高員工培養(yǎng)的投資回報
提高投資回報的方法之一是，讓員工分擔(dān)培養(yǎng)成本。例如，讓員工自愿承擔(dān)一些額外的培養(yǎng)任務(wù)。另一種方法是，與離職員工保持聯(lián)系，希望有一天他們會重返公司，這樣就能收回對他們進行技能培訓(xùn)的投資。
準則4 平衡企業(yè)與員工的利益關(guān)系，保護投資成果
有些人認為，優(yōu)秀員工離開公司的主要原因，是他們在別處找到了更好的機會。這也就使得公司的人才培養(yǎng)成為了“易逝品”。要想盡可能長地保護人才培養(yǎng)投資成果，關(guān)鍵在于平衡企業(yè)與員工的利益關(guān)系，讓員工參與自己的發(fā)展決策。