精明的企業(yè)將員工離職視為畢業(yè)離校，而它們就是“畢業(yè)生”的母校。

　　隨著知識(shí)成為企業(yè)運(yùn)營(yíng)最重要的資源，全球范圍內(nèi)的人才大戰(zhàn)也愈演愈烈，企業(yè)為管理和培育人力資產(chǎn)所投入的人力、物力和財(cái)力越來(lái)越多�，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)管理者往往更喜歡將注意力與激勵(lì)手段傾注在現(xiàn)有和潛在員工身上，卻一直很忽視人才寶庫(kù)的另一個(gè)重要組成部分——離任員工。一些精明的職業(yè)服務(wù)公司早已盯上了這個(gè)人才寶庫(kù)，與那些離開(kāi)公司的員工一直保持著密切聯(lián)系，視他們?yōu)闈撛诘目蛻簟?/p>

　　麥肯錫公司便是這方面的典型代表。它一直投巨資用于培育其遍布各行各業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”（麥肯錫將員工離職視為“畢業(yè)離校”）。麥肯錫的管理者深知隨著離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會(huì)成為其潛在客戶。事實(shí)證明，麥肯錫從這一獨(dú)特的投資中，獲得了巨大的回報(bào)。

    “畢業(yè)生”的新角色

　　的確，企業(yè)的前任員工不僅可能成為公司產(chǎn)品和服務(wù)的購(gòu)買者，而且還具有成為其他類型幫助者的潛力。例如成為：

　　再雇傭和推薦合適人選的源泉。過(guò)去，許多企業(yè)往往視離職員工為“潑出去的水”，根本不會(huì)重新招募他們。其實(shí)，這是一種極其短視的行為。事實(shí)表明，同雇傭新員工相比，企業(yè)再次雇傭離職員工的成本僅為前者的一半左右；同時(shí)，在投入工作后的第一個(gè)季度，這些“吃回頭草的老馬”的生產(chǎn)率比那些“新馬”高出40%左右。調(diào)查顯示，“財(cái)富500強(qiáng)”企業(yè)通過(guò)積極返聘前任員工，平均每家企業(yè)每年能節(jié)約1200萬(wàn)美元的成本。對(duì)企業(yè)而言，招回離職員工最重要的原因應(yīng)該是，企業(yè)與員工彼此知根知底、信息對(duì)稱，因此基本可以杜絕由昂貴招聘所產(chǎn)生的不當(dāng)行為。此外，前任員工也是向企業(yè)推薦合適人選的重要來(lái)源之一。為此，許多企業(yè)甚至給舉薦合適人才的前任員工以獎(jiǎng)勵(lì)和適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償金。

　　知識(shí)資本的提供者。由于前任員工具有相當(dāng)豐富的知識(shí)素養(yǎng)和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他們能夠幫助企業(yè)緊跟市場(chǎng)和技術(shù)潮流，以及抓住寶貴的投資機(jī)會(huì)，因此，他們也是企業(yè)創(chuàng)新和知識(shí)的重要源泉。眾多“財(cái)富高科技100強(qiáng)”企業(yè)都投巨資于前任員工身上，由他們向企業(yè)提交商業(yè)計(jì)劃，以搶先獲取有用信息和創(chuàng)意。也有一些企業(yè)通過(guò)與前任員工保持緊密聯(lián)系，利用他們身上千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，幫助獲取競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)向和創(chuàng)業(yè)公司(start-up)的舉動(dòng)，從而能從容決策。當(dāng)然，也有企業(yè)在大量用人之際，返聘前任員工為臨時(shí)工，以解燃眉之急。

　　大使、營(yíng)銷者和說(shuō)客。同現(xiàn)任員工一樣，前任員工，特別是在企業(yè)工作時(shí)間足夠長(zhǎng)的員工，在樹(shù)立企業(yè)形象、宣揚(yáng)企業(yè)理念，以及對(duì)外界評(píng)論采取行動(dòng)上，也能發(fā)揮積極作用。因此，企業(yè)同前任員工建立、保持美好關(guān)系，有助于增強(qiáng)企業(yè)的聲譽(yù)，提高品牌與社會(huì)影響力。美國(guó)某公司做這方面的“功課”，可謂到了登峰造極的地步。它的前任員工竟能為它的利益游說(shuō)政府機(jī)構(gòu)。也有企業(yè)利用自己的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”，作為其新品和新?tīng)I(yíng)銷活動(dòng)的低成本“測(cè)試床”。