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員工考勤獎勵制度
在生活中，很多地方都會使用到制度，制度是在一定歷史條件下形成的法令、禮俗等規(guī)范。擬起制度來就毫無頭緒？以下是小編收集整理的員工考勤獎勵制度，僅供參考，歡迎大家閱讀。
員工考勤獎勵制度1
今年以來，我們街道黨工委著眼于新形勢、新任務的要求，從建立科學完善的利益導向機制入手，積極探索新形勢下加強社區(qū)干部管理的新模式，實行了社區(qū)干部經(jīng)濟待遇與其德、能、勤、績、廉“五掛鉤”制度，把社區(qū)干部任期目標承諾和踐諾獎懲制度落到了實處，促進了干部作風的轉變，推動了社區(qū)工作的順利開展。
一、適應新形勢，不斷提高社區(qū)干部管理的規(guī)范化水平
近年來，我們在社區(qū)干部管理制度化、規(guī)范化方面進行了大量的有益探索，出臺了一系列管理制度，取得了顯著成效。但是，隨著市場經(jīng)濟體制的確立和逐步完善，一些管理制度已相對滯后，特別是任務目標不明確、考核措施不到位、工資待遇等與形勢的發(fā)展越來越不相適應。主要表現(xiàn)在三個方面：一是工作目標不明確。個別社區(qū)干部工作無明確目標，被動應付，缺乏事業(yè)心、責任感，意志消沉，精神不振，不思進取，安于現(xiàn)狀，出現(xiàn)了當一天和尚撞一天鐘的現(xiàn)象。二是分配不合理，報酬較低。造成部分干部心理失衡，不能一心撲在集體事業(yè)上。三是管理上沒有抓手。一些管理制度得不到落實，個別素質不高的干部認為黨工委、辦事處現(xiàn)行的社區(qū)干部管理制度觸及不到自己的切身利益，不服從管理，破壞勞動工作紀律、違反政治紀律的現(xiàn)象時有發(fā)生。
以上這些問題的存在，原因是多方面的，其中沒有明確的目標責任、缺少一套嚴細的監(jiān)督考核制度和獎優(yōu)罰劣的工作機制是直接原因。為解決這一問題，黨工委按照區(qū)委關于落實任期目標責任制和踐諾獎懲制度的要求，結合社區(qū)換屆選舉，出臺了《關于對社區(qū)干部經(jīng)濟待遇實行德、能、勤、績、廉“五掛鉤”制度的暫行規(guī)定》，對社區(qū)干部工資待遇進行大膽改革，建立起比較科學完善的任期承諾、目標考核和獎懲兌現(xiàn)機制。一是在任期目標上實行雙向承諾制。新一屆社區(qū)兩委換屆之后，各社區(qū)兩委班子根據(jù)全街道年度經(jīng)濟社會發(fā)展的總體目標和要求，結合本社區(qū)實際，科學制定兩委班子三年任期目標和年度工作目標，與黨工委、辦事處簽訂了《任期目標承諾書》和《年度目標責任書》，向街道黨工委、辦事處作出承諾。同時，將《任期目標承諾書》和《年度目標責任書》通過公開欄、居民代表會議等形式進行公開，向全體居民作出承諾。二是在目標考核上實行踐諾審計制。我們把對社區(qū)干部在德、能、勤、績、廉五個方面的要求列為目標責任書的重要內容，每天一考勤，半年一評議，每年一審計。對社區(qū)兩委班子的考核方面，把年初黨工委、辦事處分解下達給各社區(qū)的任務指標連同各社區(qū)年度重點工作計劃一起列入目標責任書，社區(qū)黨支部書記、居委會主任分別與街道黨工委、辦事處簽字劃押，立下軍令狀。黨工委、辦事處半年督促檢查，年終綜合審計。從而做到了目標責任書上承諾什么，黨工委、辦事處就審計什么，增強了考核工作的針對性和社區(qū)干部踐行承諾的壓力感。通過實行“五掛鉤”制度，解決了過去個別社區(qū)干部不出工或出工不出力的問題，改變了干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣的不合理現(xiàn)象，進一步激發(fā)了廣大社區(qū)干部的工作熱情。
二、強化“五掛鉤”管理，把踐諾獎懲責任制落到實處
社區(qū)干部的自身形象如何，是群眾衡量黨和政府形象的一把尺子。而社區(qū)干部的形象，主要是通過其德、能、勤、績、廉五個方面表現(xiàn)出來的。因此，黨工委緊緊抓住這五個方面，將其作為社區(qū)干部公開承諾的重要內容，明確標準，嚴格考核。
�。ㄒ唬┖侠泶_定工資標準
為使社區(qū)干部工資結構更加合理，黨工委借鑒企業(yè)管理模式，將社區(qū)干部工資改為結構工資制，由基礎工資、評議工資和獎勵工資三部分組成，評議工資為基礎工資總和的20，獎勵工資為基礎工資總和的40。
在工資標準的劃分上，根據(jù)街道的實際情況，黨工委按照社區(qū)規(guī)模和工作量大小，將社區(qū)干部基礎工資劃分為1000人以下、1000人至20__人和20__人以上三個檔次。在同一個社區(qū)，按照各職位的職責和責任，分支部書記，支部副書記、居委主任、計生主任，其他兩委成員，綜治辦副主任、調解主任、婦女主任、民兵連長、團支部書記、計劃生育服務員，其他臨時聘用人員五個檔次，適當拉開差距。使工作量不同、職位不同、責任不同、報酬不同，工資標準更加科學合理。
在社區(qū)干部職位設置上，黨工委大力提倡社區(qū)兩委成員兼任社區(qū)群團組織和社區(qū)其他組織負責人，根據(jù)班子成員的特長和工作性質，可一人兼數(shù)職，兼職的按所兼任職務的最高標準發(fā)放基礎工資，減少了社區(qū)干部職數(shù)，減輕了社區(qū)級負擔。實行“五掛鉤”制度后，各社區(qū)居共精簡人員42人，每年可減少工資開支20萬元。
�。ǘ﹪栏窨己�，實現(xiàn)經(jīng)濟待遇與德、能、勤、績、廉相掛鉤
1、基礎工資的考核與兌現(xiàn)�；A工資與“勤”掛鉤，主要考核社區(qū)干部出勤情況，實行十分制。黨工委為各社區(qū)
設計了考勤表和每月考勤匯總表，規(guī)定各社區(qū)每天早晨必須召開兩委成員碰頭會，聽取每個社區(qū)干部上一天工作完成情況，部署當天的工作任務，并進行考勤，出勤情況直接記入考勤表。各社區(qū)考勤情況每月匯總一次，填好匯總表并報黨總支審查把關后，于次月1－2日報黨工委組織辦公室，由組織辦公室根據(jù)考勤結果核算出每個社區(qū)干部的基礎工資，并編制工資單，交農經(jīng)站執(zhí)行。
2、評議工資的考核與兌現(xiàn)。評議工資與“德、能、廉”三個方面掛鉤，每半年兌現(xiàn)一次，主要采取民主評議的方式進行考核。黨工委分別于每年“七.一”前夕和年底安排基層支部召開一次民主生活會，組織黨員、三支隊伍開展民主評議社區(qū)干部活動，由全體黨員和三支隊伍成員根據(jù)社區(qū)干部平時的表現(xiàn)評議出“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”四個檔次。被評議為“稱職”以上（含“稱職”）檔次的，評議工資全額發(fā)放，被評議為“基本稱職”檔次的，評議工資按50發(fā)放，被評議為“不稱職”檔次的，扣發(fā)評議工資。
3、獎勵工資的考核與兌現(xiàn)。獎勵工資與“績”掛鉤，每年兌現(xiàn)一次，對“績”的考核于年底進行。每年年初，黨工委根據(jù)各社區(qū)經(jīng)濟發(fā)展、人口狀況、地理條件等各方面的綜合因素，科學制定各社區(qū)工作任務目標和考核措施，將經(jīng)濟發(fā)展、農業(yè)生產、社區(qū)建設、稅費收入、社區(qū)財務管理、黨風廉政建設、基層組織建設、精神文明建設、計劃生育、社會治安、、安全生產等十一項工作任務分解量化到各社區(qū)，以黨工委、辦事處1號、2號文件的形式進行明確，年底成立考核審計小組，對照1號、2號文件制定的任務目標，逐社區(qū)進行考核審計，通過綜合考核，兌現(xiàn)獎懲。同時將對各社區(qū)的綜合考核結果作為對社區(qū)干部政績考核的重要依據(jù)，兌現(xiàn)社區(qū)干部的獎勵工資。年終綜合考核900分以上（含900分）的社區(qū)，社區(qū)干部獎勵工資全額發(fā)放，900分以下的社區(qū)，社區(qū)干部獎勵工資按50發(fā)放。在去年年終考核中，有5個社區(qū)綜合考核得分不足900分，我們按規(guī)定扣發(fā)了這5個社區(qū)所有干部一半的獎勵工資，其中有一個社區(qū)違反規(guī)定，私自座支資金，發(fā)放了干部的獎勵工資，被農經(jīng)站在審計中發(fā)現(xiàn)，黨工委對該社區(qū)支部書記、居委主任進行了嚴肅處理，并將私自發(fā)放的獎勵工資在干部工資中扣除，嚴肅了紀律。
我們還將年終綜合考核與評選樹優(yōu)和獎優(yōu)罰劣掛起鉤來，每年對綜合考核前10名的社區(qū)，分別授予綜合考核一、二、三等獎，并對獲獎社區(qū)的干部進行獎勵，一等獎獎勵支部書記5000元，二等獎獎勵支部書記3000元，三等獎獎勵支部書記20__元，其他干部按與支部書記基礎工資比例分別給予獎勵，支部書記的獎金由辦事處財政列支，其他干部的獎金由社區(qū)自行解決。在獎優(yōu)的同時，對完不成目標任務的社區(qū)實行重罰，并將經(jīng)濟發(fā)展、計劃生育、社會穩(wěn)定等重點工作的考核獎懲落實到具體的社區(qū)干部身上。如工作，規(guī)定出現(xiàn)一次到辦事處、區(qū)、市、省、京集體上訪的村，分別對支部書記、居委主任和其他兩委成員給以不同數(shù)額的經(jīng)濟處罰，每半年統(tǒng)計兌現(xiàn)一次，增強了工作責任心。
�。ㄈ┞鋵嵄Ｕ洗胧_�！拔鍜煦^”制度的順利實施
實行“五掛鉤”制度，貴在堅持，重在落實，而建立起全方位、多渠道的監(jiān)督保障機制，是“五掛鉤”制度落到實處的重要保證。為此，我們重點抓了“三位一體”的監(jiān)督保障體系：
一是考核結果公開。各社區(qū)成立以支部書記任組長的“五掛鉤”制度執(zhí)行小組，負責組織社區(qū)干部的考勤及民主評議、上報材料等工作。為增強考核工作的透明度，我們規(guī)定各社區(qū)每月2號上報考勤情況的同時，必須將考勤結果在居務公開欄內公開，既保證了考勤結果的真實性，又強化了群眾監(jiān)督。
二是強化檢查督導。黨工委將各社區(qū)執(zhí)行“五掛鉤”制度情況列入基層組織建設考核的重要內容，每季度進行一次定期檢查，平時不定期抽查，年終綜合考核，凡查出弄虛作假的，進行通報批評，并視情節(jié)輕重給予支部書記黨紀政紀處分。
三是確保資金到位。辦事處農經(jīng)站設立社區(qū)干部工資基金專戶，月初農經(jīng)站將社區(qū)干部的基礎工資、評議工資和獎勵工資足額劃轉到各社區(qū)的工資基金專戶，以保證社區(qū)干部工資的按時發(fā)放。同時，嚴格按照區(qū)委、區(qū)政府的要求，用好轉移支付資金，對個別集體經(jīng)濟薄弱、干部工資按時發(fā)放有難度的社區(qū)，通過轉移支付資金來保障社區(qū)干部工資的及時發(fā)放，確保把有限的資金用在最需要的'地方。
三、注重實效，促進了街道基層建設水平的提高
通過踐諾獎懲制的落實和“五掛鉤”制度的實施，解決了社區(qū)干部管理工作的“瓶頸”問題，極大地激發(fā)了廣大社區(qū)干部干好工作、踐行承諾的熱情，推動了各項工作的順利開展，取得了明顯效果。
一是社區(qū)干部踐行承諾的積極性明顯增強�！拔鍜煦^”制度集中體現(xiàn)了利益導向、按勞付酬的原則，使品德優(yōu)良、認真負責、公道正派、成績突出的干部得到了實惠，也使素質低下、能力平庸的干部真正認識到了差距，增強了干部的責任感和壓力感，從而極大地調動了工作積極性，在全街道廣大社區(qū)干部中營造出干事創(chuàng)業(yè)、力爭上游的濃厚氛圍，精神面貌發(fā)生了深刻的變化，工作熱情空前高漲。許多社區(qū)干部表示：以前是干不干、干多干少一樣拿錢，現(xiàn)在打破了“大鍋飯”、“鐵飯碗”，干工作有報酬，不干工作沒有報酬，干得多、干得好多拿，干得少、干得差少拿，公平合理，真刀真槍實干沒虧吃。當一任干部、留一串足跡，干事創(chuàng)業(yè)、造福群眾已成為廣大社區(qū)干部的實際行動。
二是社區(qū)干部工作作風明顯轉變�！拔鍜煦^”制度以經(jīng)濟杠桿的形式約束了社區(qū)干部的行為，使黨員群眾在社區(qū)干部經(jīng)濟待遇方面有了發(fā)言權，它的實施，促進了社區(qū)干部作風的明顯轉變，呈現(xiàn)出“五少五多”的良好局面：自由散漫的少了，嚴格遵守勞動紀律的多了；對待群眾冷、橫、硬的少了，熱心為群眾服務的多了；鬧不團結的少了，齊心協(xié)力干工作的多了；陽奉陰違的少了，講大局、堅持原則的多了；紙上談兵的少了，真抓實干的多了。今年“七.一”前夕，黨工委組織各社區(qū)黨員、三支隊伍成員對社區(qū)干部進行了民主評議，并根據(jù)評議結果兌現(xiàn)了上半年的評議工資，全街道有3名社區(qū)干部因評議不合格沒有拿到評議工資，他們深有感觸地說：以前也搞民主評議，但評議結果好壞沒有多大差別，現(xiàn)在把民主評議與工資掛起鉤來，再不好好干，自己的切身利益就要受損了。
員工考勤獎勵制度2
1績效考核在醫(yī)院后勤管理中的可行性和重要性
績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產生正面引導的過程和方法。醫(yī)院后勤管理看上去事務較為雜亂，涉及面廣，缺乏系統(tǒng)主線，但仔細分析，醫(yī)院后勤管理的目標是非常明確的，就是保障臨床醫(yī)技科室的正常運轉，維護醫(yī)院的整體運行。在此目標指引下，建立績效考核體系，以目標管理為導向，提升醫(yī)院后勤管理的能力，完全是可行。后勤工作涉及物資供應，應急保障，設備管理，安全等等各個方面，以往后勤部門各科室之間忙閑不均，各崗位之間技術能力要求也不盡相同，各崗位工作人員之間責任心差距也較大，工作處于一種被動運行的狀態(tài)，整體工作水平難以進一步提升。推行績效考核，規(guī)定了崗位職責和目標任務，并建立起較完善的考核獎勵機制，對于提高工作效率和質量，改善后勤工作的整體質量具有良好的作用。
2醫(yī)院后勤管理工作績效考核體系的建立
2.1明確目標任務
明確目標任務是建立績效考核體系的關鍵。制定醫(yī)院后勤管理的目標任務時應充分考慮醫(yī)院整體工作目標和后勤管理的重點，保證各項職責在績效考核體系中能夠得到全面的履行和監(jiān)控。同時，還需要仔細分析各種被服務對象的不同需求和期望。比如對醫(yī)院整體而言，后勤工作必須安全有效，對醫(yī)技科室而言，后勤工作必須保障供應、及時響應和無差錯，對于患者而言，后勤服務應該溫馨周到。在了解有關工作需求后，需要把這些需求轉化為具體的、可評價、可要求和可控制的目標任務，提出數(shù)據(jù)化或特性化的具體的要求，如維修接報處理的時限、特種設備的維護保養(yǎng)規(guī)程、大型醫(yī)療設備的巡檢要求、安全保障的響應時間等等，并在此基礎上，對醫(yī)院后勤管理的各項任務和要求進行歸納分析，建立醫(yī)院后勤管理的目標任務。目標任務應包括工作目標、進度安排、考核指標等內容，并與部門負責人逐級簽訂。
2.2制定崗位說明書
目標任務制定完成后，必須落實到各個工作崗位中去履行完成，這就需要制定各個崗位的詳細職責和任務說明，明確崗位的任務目標和責任，崗位說明也必須要具體化、可操作性強，能夠清晰地告訴員工應該做什么、怎么做和做到什么程度才算符合要求。崗位說明書應該包括任務描述、工作標準、工作周期等內容，比如大型醫(yī)療設備的巡檢，每年應完成規(guī)定的次數(shù)，巡檢時必須檢查的內容以及巡檢記錄的完整性和發(fā)現(xiàn)問題如何進行處理的記錄等等，都應該在此崗位說明書中完整地進行描述。
2.3執(zhí)行績效考核
2.3.1完善考核醫(yī)院制定績效考核方案并成立績效考核工作組，由工作組對醫(yī)院后勤管理工作的任務指標完成情況進行全面的審定，同時為了公平公正，采取述職和測評的方式，由后勤部門的負責人對目標任務完成情況進行公開述職，醫(yī)院領導班子和醫(yī)技科室負責人及職工代表共同測評打分，綜合各方面的考核結果形成醫(yī)院后勤部門的總體考核得分。
2.3.2績效分配對醫(yī)院后勤管理工作進行評價，并給予適當?shù)目冃И剟�，是調動工作人員積極性，推進和完善績效管理體系的主要手段，依據(jù)評價結果分級評定醫(yī)院后勤管理部門的獎勵等級，分層次對醫(yī)院后勤管理部門的'負責人進行獎勵，并幫助各部門完成部門內部的二級分配，做到優(yōu)績優(yōu)獎，通過績效分配，充分發(fā)揮激勵機制，促進醫(yī)院后勤管理工作的效率和質量進一步得到提升。
3應用效果
3.1績效考核能有效推進了醫(yī)院后勤服務模式的改善。
醫(yī)院后勤服務以往大多是處于被動應付狀態(tài)，出問題時再上門處理問題，沒問題出現(xiàn)時基本只是忙于各自事務，對于一線的后勤服務需求基本不會主動過問和關心�？冃Э己藦母淖冞@一舊的工作模式入手，確定了定期巡查、維護保養(yǎng)以及檢修等工作目標和任務，并制定了工作進度、頻次、考核標準等各項指標，促使后勤服務工作關口前移，對于各類問題和隱患做到早發(fā)現(xiàn)、早報告、早解決，既保障了一線部門的良好運轉，也提升了后勤服務工作的效率和質量，同時，也營造出積極向上的工作氣氛，后勤服務模式出現(xiàn)了從被動應付向主動服務方式進行轉變，綜合服務能力得以提升。
3.2績效考核有利于構建節(jié)約型和創(chuàng)新性醫(yī)院后勤管理模式
一個醫(yī)院要在現(xiàn)在的市場經(jīng)濟模式下生存好、發(fā)展好，增加收入是必不可少的，但也不能忽略節(jié)支的重要作用，后勤工作歷來都是醫(yī)院開支的主要組成部分，節(jié)約開支、降低成本首要的是要從后勤管理著手，綜合利用、科學管理，有效地降低各類損耗。但是由于后勤管理部門的節(jié)約意識缺失，節(jié)約制度和管理體制也不健全，節(jié)能降耗工作總是無法落到實處，實行績效考核后，將節(jié)能降耗工作作為后勤管理的硬性指標加以明確，促使管理部門加強對節(jié)能降耗工作的重視，提高節(jié)約意識，建立節(jié)約管理機制，加強對重點部位的實時監(jiān)控，降低能耗。同時，績效考核也設立了創(chuàng)新獎，鼓勵科室結合自己的工作特點，創(chuàng)新工作思路，拓展工作成績。這也調動了醫(yī)院后勤管理部門的積極性，積極引進新技術，探索廢水利用、樓宇智能控制等節(jié)能降耗新措施，有效降低了損耗，減少了不必要的開支。
3.3績效考核優(yōu)化了后勤人力資源
醫(yī)院的后勤工作雖然行政性、服務性的項目較多，如水電氣供應、保潔、物資保障等，但也包含有大量的技術和專業(yè)性的工作內容，如醫(yī)療儀器設備的檢修和維護、特種設備的使用和管理、信息系統(tǒng)的建立和完善等，而后勤服務人員一般都存在著專業(yè)技術能力不夠或者年齡偏大等情況，對于一般性的服務崗位，工作人員較多，而工作強度大、技能要求高的崗位，工作人員又極度缺乏，由于缺乏激勵機制，現(xiàn)有人員又大多不愿意參加各類培訓，提升工作技能。因此，造成普通崗位人浮于事，特殊崗位人力缺乏的困境�？冃Э己嗽谥贫◢徫辉O置的時候，通過工作任務和工作時間等指標的測算，合理地安排崗位的設置，對后勤部門實行定崗定編，有效地優(yōu)化內部的工作人員分配，并通過制定崗位說明書等，明確各個崗位技能要求和工作量，在不同的崗位合理安排工作人員，既調動工作人員求學上進、培養(yǎng)提高自身技能的積極性，有可以實現(xiàn)特殊崗位一崗多人，工作人員一人多能的良好局面，使得崗位和人員之間可以視具體情況進行不同優(yōu)化組合，發(fā)揮出人力資源管理的積極效益。
4體會
4.1目標制定不需要面面俱到
醫(yī)院后勤管理工作輻射面廣，任務繁多，制定目標時不可能面面俱到，也沒有必要，選取管理的重點環(huán)節(jié)和關鍵性工作，制定出核心指標任務就完全可以進行全面的考核管理。同時，醫(yī)院后勤管理部門在完成核心指標任務的過程中，一些輔助的工作和任務也會在整體的管理工作中得到提升和完善。
4.2績效考核對于規(guī)范醫(yī)院后勤部門的制度管理具有積極的促進作用
制定的目標任務代表的是一種結果性的考核指標，但醫(yī)院后勤部門在完成目標任務時，必須要健全和完善內部的各項管理制度和操作規(guī)程，才能規(guī)范運轉機制，合理分配人力資源，促使目標任務的完成，因此，在履行績效考核的過程中，制度管理體系也得到了全面的加強。
4.3加強培訓和教育是推進在醫(yī)院后勤管理中實施績效考核的基礎
實施績效考核，必然會改變醫(yī)院后勤工作的一些舊的習慣和方式，醫(yī)院后勤工作在此推動下也必然會向著主動服務方式轉變，過去舊的被動服務狀況無法再維持，同時，由于績效分配的實行，內部的收入差距也會出現(xiàn)，這些都會使得個別人員的思想出現(xiàn)波動和抵觸。因此就需要加強培訓和教育，使每一位員工都能理解績效考核的積極意義，增強對績效考核工作的理解和支持，促進員工和醫(yī)院的共同成長。
4.4績效考核一定要設立合理的獎勵機制。
將考核結果和績效獎勵掛鉤才能夠發(fā)揮績效考核應有的作用。醫(yī)院后勤工作是維持一個醫(yī)院正常運轉的保障性部門，由于沒有創(chuàng)收，一直都是按照一線的部門獎勵金額的一定折扣比例進行兌現(xiàn)獎勵的，這種狀況下，后勤服務人員或多或少都會存在著消極情緒，認為干多干少、干好干壞都一個樣，缺乏積極主動的工作態(tài)度，對此，如果沒有一定的激勵機制，是很難進一步挖掘潛力，充分調動員工的積極性的。在績效考核實施中，一方面，根據(jù)實際工作的性質，明確了后勤部門和個人的工作目標和任務，制定出詳細的評分標準，并對此進行客觀公正的評價，使得每個部門和個人都知曉自己工作中的表現(xiàn)和考核結果；另一方面，在考核的基礎上，設定績效考核獎勵，依據(jù)考核結果的等級給予不同的獎勵，打破平均分配的方式，依據(jù)部門和個人的考核結果，按等級確定獎勵數(shù)額，合理拉開獎勵差距，分配通過收入分配的調節(jié)機制，激勵員工保質保量完成各項服務和保障工作。
員工考勤獎勵制度3
一、應遵循的主要原則
創(chuàng)新客運系統(tǒng)考核分配機制必須遵循以下原則：一是緊緊圍繞“安全、經(jīng)營、服務”三項工作目標，確保每一項指標落入實處。二是考核涵蓋全員，貫穿各項生產作業(yè)全過程之中，與客運工作實際緊密結合。三是緊密結合站段工作實際，最大限度減少管理過程中的人為因素，形成科學規(guī)范的考核指標體系。四是提倡“公平、公正、公開”的考核氛圍，確�？己诉^程與結果的公開透明，體現(xiàn)實施考核管理的價值。五是明確考核與站段中長期發(fā)展目標和發(fā)展規(guī)劃相結合、個人績效與團隊目標相結合，實現(xiàn)個人與站段共同發(fā)展。
二、現(xiàn)有考核分配辦法存在的問題
銀川客運段現(xiàn)有的內部考核分配辦法主要以各車隊（車間）為單位，以班組為單元，針對班組內每名職工被段級以上、車隊（車間）、列車長發(fā)現(xiàn)的違章違紀問題、考勤欠勤進行考核，班組所有職工每月被考核的金額全部返還給沒有產生A類以上問題和病假、事假、曠工的職工。這一考核辦法在實踐中出現(xiàn)了一些比較明顯的問題。
�。ㄒ唬┏源箦侊埡褪杖雰蓸O分化現(xiàn)象并存部分班組全體乘務員如果沒有產生A類以上問題和出全勤，班組考核金額全部返還后，乘務員之間收入差距細微，干多干少、干好干壞都一樣。部分班組中的個別乘務員如果沒有問題和出全勤，會與有A類以上問題或欠勤的乘務員收入差距較大，收入差距最大時會超過1000元。
�。ǘ┪大w現(xiàn)出工種的差異性以班組為單元內部考核分配，班組內列車值班員、廣播員、行李員人數(shù)各只有1人，列車員則占絕大多數(shù)，各工種間工作性質、職責不盡相同，硬性將不同崗位的人員放在一起考核比較，無法體現(xiàn)工種的差異性，使得考核評價結果不具有可比性。
�。ㄈ┛己吮壤Ш鈱τ阼F路基層站段而言，應本著“獎優(yōu)、平中、抑劣”的原則制定內部考核分配辦法，獎勵人數(shù)、基本持平人數(shù)與被考核人數(shù)的比例是6∶1∶3是較為合理的，現(xiàn)有考核辦法的考核比例是3∶2∶5，獎勵人數(shù)偏少，考核比例過大，未被考核人員與被考核人數(shù)持平。
�。ㄋ模┛己藰藴蕟我滑F(xiàn)有的考核標準只是對乘務員的違章違紀和考勤欠勤進行考核，以扣分制為主，多干多扣、少干少扣、不干不扣，對于乘務員在學習、工作中做出的達不到單獨獎勵的行為則不予獎勵。結果是只起到了“罰懶”作用，沒有體現(xiàn)出“獎勤”功效，效果不甚理想。
�。ㄎ澹┩卉囮牐ㄜ囬g）班組之間缺乏橫向對比現(xiàn)有的內部考核分配只在班組內部進行，班組相互之間在內部考核分配上難以用數(shù)據(jù)進行相互對比，缺乏對班組的日常評比考核，年終在對班組評比時存在打“印象分”問題。
三、以崗位星級評定模式創(chuàng)新客運系統(tǒng)考核分配機制
客運系統(tǒng)現(xiàn)有的內部考核分配辦法存在著諸多問題，成為企業(yè)快速發(fā)展的“瓶頸”。如何發(fā)揮內部考核分配的杠桿作用，解決內部考核分配過程中存在的問題，從而激發(fā)職工工作熱情，需要改進現(xiàn)有的以平均分配率為標準內部考核分配辦法，倡導以勞動貢獻率為標準的分配模式，在內部考核失衡方面實現(xiàn)突破與創(chuàng)新，這就需要“以人為本”，切實調動職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，拓展思路、大膽創(chuàng)新，摒棄現(xiàn)有的思維模式，與時俱進地搞活內部考核分配機制。要從正面激勵職工入手，獎勵與懲治并重，通過設立考核目標，使職工為了達到這一目標而付諸行動，最終達到企業(yè)與職工共同發(fā)展的目的�！皪徫恍羌壖钷k法”從這一目的出發(fā)，引入目標管理概念，在考核中設置星級等級，以各班組的乘務員為中心，突出安全管理過程、現(xiàn)場控制結果在職工考核分配中的比重，使崗位星級得分成為決定職工工作業(yè)績與考核分配的主要依據(jù)。
�。ㄒ唬淞⒌燃壞繕嗽O置星級一等、星級二等、星級三等共三個等級目標，數(shù)字化列出達到這三個等級的條件，讓占職工比例絕大多數(shù)的乘務員參與到星級評定之中，使六、七成乘務員認為自己的努力“夠得著”目標。
�。ǘ┰O置考核指標以職工每月崗位達標得分100分為基礎分，改變以往只扣不加的模式，實行“雙軌制”，在基礎分上進行減分和加分。一方面要將職工違章違紀和考勤欠勤作為減分考核指標，另一方面提出加分考核指標，通過對職工現(xiàn)實表現(xiàn)、業(yè)務能力的考評，相應增加了技能競賽獲獎、全勤、防范事故隱患有功、工作業(yè)績出色等項目加分。
�。ㄈ┟鞔_考核標準1.確定考核分值。一是詳細列出職工被段級以上、車隊（車間）、列車長發(fā)現(xiàn)的違章違紀問題級別的減分，二是列出考勤中各種欠勤的減分，三是列出各種加分項目的具體分值，以職工每月崗位達標得分100分作為基礎分，基礎分與加分、減分數(shù)學運算后得出職工每月實際崗位星級得分，規(guī)定了每一分的考核金額。2.劃分考核范圍。以各車隊（車間）為單位，車隊（車間）內各班組為考核單元，考慮到班組內列車長、列車值班員、廣播員、行李員、軟臥列車員、宿營車列車員與列車員相比人數(shù)較少，將上述6個工種以車隊（車間）為單位分別劃分6個星級評定組，剩余的各班組列車員以班組為單位在班組內參與星級評定。這樣做的好處是：既評出了班組內工作性質相同的列車員的工作實績，又兼顧了工種的工作差異性，增強了班組間的橫向對比。3.確定考核比例。在確定考核比例時，應本著讓大部分職工受益的原則，獎勵人數(shù)、不獎勵不考核人數(shù)、被考核人數(shù)這三項指標的比例確定為6∶1∶3.4.明確獎勵標準。星級一等獎勵金額最高，其次為星級二等，星級三等最低。以勞動貢獻率為標準，根據(jù)乘務員各工種間的工作強度、工作職責不同，同一星級等級中各工種獎勵標準不盡相同。
�。ㄋ模┻M行分工種排序各車隊（車間）將列車長、列車值班員、廣播員、行李員、軟臥列車員、宿營車列車員、各班組列車員分別放在各自的星級評定組，每個星級評定組按照職工本月實際崗位達標得分從高到低進行排序，得出每名職工本月工作績效。
�。ㄎ澹⿲嵤﹦討B(tài)考核評價1.個人評價。車隊（車間）按照不同的`星級評定組分工種對職工個人進行排序后，對排名前60%的人員命名星級，60%的人員中，其中排名前10%的為星級一等，排名中間20%的為星級二等，排名后30%的為星級一等，60%的星級人員分別得到相應星級的獎勵。每月考核評定一次，上月為星級的職工，在下月考核中，如果表現(xiàn)不佳，有可能排名靠后無法取得星級，每一個月為一個考核周期，考核周期結束時已有積分不保留，下一個考核周期仍以100分為基礎分重新評定。星級乘務員不是終身制，如果原地踏步，就有可能從先進行列中滑落下來，守之更加不易。2.班組評價。依據(jù)班組內全體乘務員的本月實際崗位星級得分平均值對車隊（車間）內各班組進行排序，對排名第一的班組所有成員人均獎勵50元，對排名最后的班組所有成員人均懲罰50元，其他班組只排名不獎懲。將每月班組成員崗位星級得分平均值作為班組的日�？己朔�，在班組的季度、半年、全年考核評比中采用。
�。┮�(guī)范考核程序崗位星級激勵模式需要通過班組、車隊（車間）、段三個層次自下而上共同參與得以實施，三個層次各自分配不同的職責，以自然月為考核期限，實行按月考核。1.班組職責。列車長日常對班組內職工的違章違紀進行考核，落實考勤制度，對職工的加分有建議權。2.車隊（車間）職責。負責對各班組職工的違章違紀進行統(tǒng)計，統(tǒng)計職工欠勤，初步審核對職工的加分，將職工違章違紀、考核、加分錄入到《內部考核分配表》軟件中。一套完善的考核機制離不開相應的科學手段，《內部考核分配表》軟件能夠動態(tài)計算出每名職工的崗位星級得分，根據(jù)職工的崗位星級得分自動計算出職工在自己的星級評定組中的排名、星級等級、獎勵金額、考核金額，并根據(jù)班組職工的崗位星級得分的平均值得出班組得分，根據(jù)班組得分對班組進行排名、獎勵、考核。《內部考核分配表》能夠提高車隊（車間）的工作效率，確保考核數(shù)據(jù)的真實性、準確性。3.站段職責。對各車隊（車間）上報的《內部考核分配表》進行審核，特別是對加分條件進行審核，審核無誤后公布星級人員名單，在全段范圍內公示，公示無議后予以獎勵、考核，發(fā)放星級等級胸牌。
四、實施崗位星級激勵模式的好處
�。ㄒ唬┨岣叻⻊召|量，讓社會更多了解鐵路鐵路客運系統(tǒng)職工面對旅客、服務社會，服務質量好壞直接關系到路風路譽，崗位星級評定模式將職工積極、努力的工作升華到鐵路服務質量的提高，職工胸前的“星級等級牌”，既是對職工努力工作的肯定，也是其服務質量的展示；一方面增強了職工的榮譽感、使命感，另一方面擴大了對鐵路工作的宣傳，能夠讓社會更多地了解鐵路。
（二）實現(xiàn)從“發(fā)工資”到“掙工資”的觀念轉變崗位星級激勵模式實行“排隊掙分”的崗位風險考核，突出了風險控制在安全管理中的地位，使職工明晰了自己的目標價值，認識到勞動報酬是自己干好工作后應得的，而不是完成了各項任務后單位發(fā)給的。以前職工是以完成任務、不出差錯為工作標準，而推行《崗位星級激勵辦法》能夠讓職工意識到工作不但要不出差錯，還要積極爭取獎勵加分。只有多干活、干好活，才能少扣錢、多拿錢，實現(xiàn)了由“發(fā)工資”到“掙工資”的觀念轉變。
�。ㄈ┱{動乘務人員特別是后進職工的積極性崗位星級激勵模式在職工中倡導嚴防風險“多防多得”、標準作業(yè)“干好多獎”的良好氛圍，劃清了“主動賺錢”與“被動受罰”的本質界線，更加切合一線實際，使制度保障安全的作用更好發(fā)揮。職工主動爭取星級，實實在在地激發(fā)出職工創(chuàng)優(yōu)達標的上進意識。
員工考勤獎勵制度4
一、工作制度
1、堅持上班簽到制度，全體工作人員每天上班都要由本人自覺簽到，按時上下班，不得遲到早退曠工。有事有病向值班領導請假，出差辦事提前向辦公室講明去向，任何人都不得請人代簽或事后補簽。上班15分鐘后收回簽到表，凡沒有簽到的一律視同缺勤。辦公室每月進行考勤通報，年終匯總，獎懲兌現(xiàn)。
2、執(zhí)行請、消假制度。有事有病由本人寫出請假條，1天以內由股長批準，2天以上值班領導批準，辦公室憑假條登記，假滿要及時消假。對不假而別和超假的視同曠工，按照有關規(guī)定予以處罰。
3、堅守工作崗位，上班時間集中精力做好本職工作，嚴禁無事到其它股室串崗閑聊，以免影響他人工作。上班時間禁止私自脫崗辦私事，或打牌下棋，辦公室不定期進行崗位檢查，凡發(fā)現(xiàn)脫崗或打牌下棋現(xiàn)象，按有關規(guī)定予以經(jīng)濟處罰。
4、全體工作人員都要聽從聯(lián)社統(tǒng)一調配和安排，除做好本職工作外，還要積極配合聯(lián)社整體工作，對臨時安排的其他工作不得拒絕，嚴禁討價還價，相互推諉。對無特別情況不服從調配和安排的，要追究紀律責任，輕者批評教育，重者停職停薪下崗。
5、堅持工作匯報制度。班子成員及全體干部要充分發(fā)揮主觀能動作用，獨當一面地開展職責范圍內的工作，遇突出問題、重點問題、難點問題、熱點問題要及時向黨委匯報，同時，對各股室工作每個階段匯報一次，包括工作進度、完成情況、主要成績、存在問題、下段打算等，要養(yǎng)成勤請示、多匯報的習慣。
6、積極完成工作任務。全體工作人員都要樹立大局意識，工作認真負責，一絲不茍，保質保量，盡職盡責，聯(lián)社布置的各項任務都要想方設法抓落實，不折不扣地完成。
7、加強團結。領導之間、領導與職工之間、職工與職工之間要相互尊重，相互理解，多交心談心，多溝通思想，求大同，存小異，嚴禁爭吵打罵現(xiàn)象發(fā)生。
8、堅持勤政為公、文明行政。一是認真推行工作目標管理制度，制定機關工作人員目標責任制，與公務員獎勵工資掛鉤，年終考核兌現(xiàn)。二是不厭其煩地做好每一件事，工作滿負荷，并且做到謙虛謹慎，不驕不躁。三是做好接待工作，班子成員及相關股室不論份內份外，對來訪人員都要熱情接待，克服“門難進，臉難看，話難聽，事難辦”的，堅持首問制，堅決杜絕推諉、回避現(xiàn)象，凡因接待不周，解釋不到，態(tài)度生硬而造成的上訪事件，要追究首問者的責任。
二、獎懲
1、以公務員年終獎勵工資為基數(shù)，對年度工作任務完成情況進行綜合考核，實行“二四四”制，即總分100分，中心工作占20%，本職工作占40%，聯(lián)系點工作占40%�？己司C合得分在95分以上（含95分）的為滿分，公務員年度一個月獎勵工資全發(fā)，得分在95分以下的，每差1分，按分值扣減（即獎勵工資÷100分得出分值），差多少分，扣多少分值。
2、對出色完成工作任務，被評為本單位先進個人的，年終獎勵100元；被評為縣級先進個人的.獎150元；被評為市級先進個人的獎200元；被評為省先進個人的獎250元；被評為國家級先進個人的獎500元。不重復計獎，以最高獎為準。
3、全年考勤為滿勤的，年終獎勵100元。對不執(zhí)行簽到制的，少簽到一次扣工資5元。曠工1天，扣發(fā)當月工資；曠工2天，停薪下崗；曠工3天以上，予以辭退。請假一年累計超過30天的，取消當年公務員獎勵工資。
4、對不堅守工作崗位擅自脫崗的，發(fā)現(xiàn)一次罰款50元；在上班時間打牌、下棋或從事其他娛樂活動的，一次罰款100元。
5、凡在公開場合發(fā)生吵嘴的要相互檢討，對罵人的一次罰款50元，打架的一次罰款200元，并給予紀律處分。
三、考核
1、縣社成立平時考核領導小組，組長由紀委書記、副主任同志擔任，副主任陳能武、工會主席杜人偉同志任副組長，組成人員有人事股長張巍巍、精神文明辦公室主任殷代翔、紀檢監(jiān)察室主任吳永禮、財會股長劉祖旭。
2、考核的重點是工作實績，圍繞**縣供銷社崗位目標量化實施細則進行落實，按照《工作制度》要求進行逐條對照檢查。
員工考勤獎勵制度5
一、高校后勤人力資源管理中激勵機制存在的問題與誤區(qū)
1、激勵機制不健全，薪酬結構不合理。首先，是公平競爭的用人機制和有效的人力資源配置機制尚未建立，讓優(yōu)秀青年人才脫穎而出的氛圍尚未真正形成；其次，是科學的績效考評機制尚未建立。崗位業(yè)績考核、能力評估等與切身利益相關的行為還停留在傳統(tǒng)的定性評價階段，且缺乏有效的理論指導，現(xiàn)有的激勵如評優(yōu)、晉升、獎金福利分配等也缺乏量化指標。再次，是適合企業(yè)化運作的薪酬體系尚未構建。目前，在編后勤員工的檔案工資仍然參照事業(yè)單位的年功序制，主要以工齡為考核條件，忽略員工能力和績效因素，不與企業(yè)的實際效益掛鉤�！袄先恕奔词聵I(yè)在編員工不僅擁有鐵飯碗、鐵工資，還享受各種津貼、獎金以及各種勞保福利；而外聘員工雖然承擔的工作有許多是重要的技術崗位和關鍵崗位，如廚師、水電維修、園林綠化養(yǎng)護、工程承建、生活指導師等，但他們的收入與在編員工的收入差距卻很大，特別是外聘員工的養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險和工傷保險都尚未完全解決，他們享受的待遇只是在編員工的部分獎金和福利。
2、福利型后勤觀念根深蒂固，平均主義思想依然存在。一方面，師生員工福利后勤觀念根深蒂固。改革前，高校后勤實行福利型供給制、行政式的保障體制，師生一進校門，學校就包攬了吃、住、行、醫(yī)、幼兒入托等一切服務，這些服務有的低收費，有的甚至不收費，如學生水電費就是免費供給，而現(xiàn)在改為有償服務，后勤社會化改革由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉變，原先的福利后勤不見了，師生覺得改革吃虧了。這種觀念在一定程度上阻礙了高校后勤社會化的進程。另一方面后勤員工懷舊“大鍋飯”的思想依然存在。在后勤社會化過程中，實行競爭上崗，工效掛鉤，后勤職工利益獲取方式由原來穩(wěn)定、旱澇保收的分配方式變得不確定，個人的職稱、職務、就醫(yī)、住房、養(yǎng)老等福利都變得不穩(wěn)定，“鐵飯碗”被打破了，一些后勤員工把“后勤社會化”簡單理解為后勤與學校完全脫鉤，生存完全沒有依靠。再加上部分高校領導、后勤負責人求穩(wěn)怕亂、不作為思想依然存在。這三種思想的存在阻礙了高校剝離后勤的進程，阻礙了逐步開放校內后勤服務市場的步伐，使平均主義思想的存在有了“溫床”，因此后勤企業(yè)內部有效運行的激勵機制就難以建立。
3、誤認為“激勵就是獎勵，有激勵制度就有效果”。
�。�1）激勵不等于獎勵。從完整意義上說，激勵應包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵與懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。目前，國內許多企業(yè)也包括一些高校后勤企業(yè)的管理層簡單地認為激勵就是獎勵，因此，在設計激勵機制時往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。雖然有些企業(yè)也制定了一些約束與懲罰規(guī)定，但由于各種人情世故沒有堅決執(zhí)行而流于形式，結果淡化了激勵的效果。企業(yè)制定的獎勵政策可能會引發(fā)員工的各種行為方式，其中可能部分行為并非企業(yè)所希望的'，對這些行為，企業(yè)必須輔以約束和懲罰措施；對希望產生的行為，企業(yè)應當用獎勵進行強化。
�。�2）一套行之有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關體制相配合才能發(fā)揮作用。一些企業(yè)在實踐過程中發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力程度反而下降了。某企業(yè)推出年終獎金分配方案，本意是希望調動企業(yè)員工的工作積極性，最終卻因為沒有一套科學考核評價體系，導致實施過程中的平均主義，打擊了貢獻較大的員工的積極性�？梢姡惶仔兄行У募顧C制并不是孤立的，而是應當與企業(yè)其他一系列相關體制相配合才能發(fā)揮激勵作用。其中，考核評價體系是有效激勵的基礎，有了準確、公平、客觀的評價，才能有針對性地對員工進行有效激勵。
二、建立高校后勤行之有效的激勵機制應遵循的原則
1、戰(zhàn)略導向原則。高校后勤企業(yè)在制定自己的激勵機制時應充分考慮以下兩個方面的關系：一是企業(yè)要制定中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃，制定的激勵機制應當成為企業(yè)實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略、拓展人力資源開發(fā)空間的重要杠桿。二是人力資源戰(zhàn)略的實施，又離不開激勵機制的支撐。從長遠來看，企業(yè)還應當為那些對其發(fā)展具有重要價值的核心員工，尋求一種更好的、更有效的激勵措施，包括薪酬、獎金等形式，從而為企業(yè)發(fā)展吸納、留住更多的高素質人才，以確保企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
2、公平原則。公平原則是運用得相當廣泛的經(jīng)濟社會原則。在激勵實施過程中，一定要注意公平原則，因為公平合理本身對員工也會構成一個強有力的激勵因素。公平原則具有“先天性”，既是源頭性原則，也是公理性原則。公平原則有諸多維度：它可分為程序公平和結果公平；內部公平與外部公平；橫向公平與縱向公平。企業(yè)將盡可能依每個員工對其貢獻大小，公平、公正地確定他們的薪酬，而不論其性別、年齡、身份及加入公司先后等方面的差異。
3、行業(yè)競爭性原則。企業(yè)欲在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須培育自己的核心競爭力�，F(xiàn)在人們都認識到，較高的員工素質是企業(yè)核心競爭力不可或缺的因素。如果企業(yè)希望自己有強勁的市場競爭力，就必須使其員工素質具有一定的競爭性。而這又需企業(yè)在激勵政策（最重要的是薪酬的設計）方面有一定的競爭性。
4、利害相等原則。利害相等原則，又稱補償性原則。廣義地說，員工的薪酬均是對員工體力和腦力勞動耗費的補償。付出多少，獲得多少，這就是利害相等。在實際運作中，付出與獲得在量上不會正好相等，這就需要通過在激勵方面的調節(jié)，使員工間的薪酬在總體上是協(xié)調的，從而有助于激勵員工更多地奉獻自己的心智。
5、透明性原則。不少私營企業(yè)在成長初始階段對黑箱或灰箱操作的激勵機制情有獨鐘。雖然這有一定的益處，但一旦泄漏黑箱操作，將對員工的工作積極性產生明顯不良后果。公司應當努力使每位員工清晰、前瞻性地了解其工作與激勵間的因果關系；并能使其清晰、前瞻性地了解自己被激勵后的攀升前景。
6、多通道原則。后勤公司應當從管理、業(yè)務、技術、經(jīng)濟事務等方面為員工提供激勵攀升通道。但下列兩類員工的激勵不進入“通道”管理：其一，門衛(wèi)、保潔工等各類員工，公司授權人力資源部門根據(jù)市場激勵情況直接確定他們的薪酬。其二，特別的技術人員如食堂廚師長等，公司以個案談判方式確定他們的薪酬。
三、建立高校后勤行之有效激勵機制的對策
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