問題員工管理的32字方針

　　1、真誠面對，以德服人。

　　作為團隊領導者，要有領導者的素質(zhì)和作為。美國的庫澤斯(Kouzesm，J)和波斯納(Posner，B)合著的《領導力》書中有一項調(diào)查。對全球范圍內(nèi)最受尊敬的領導者品質(zhì)展開大量的調(diào)查，最終統(tǒng)計的結(jié)果顯示，排在第一位的最受尊敬的領導者品質(zhì)是真誠。

　　可見，要想在員工心中樹立領導者形象，在團隊中建立影響力，真誠是多么的重要。真誠不在于一切狀態(tài)良好時如何表現(xiàn)，更應該在團隊面臨困境時，員工有問題時，領導者能真誠的去面對問題，對待員工，而不應當是回避，甚至采取曲線排壓措施。企管專家譚小芳老師認為，領導者碰到問題員工時，首先要真誠的面對，坦誠的交流，這樣才能發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。這也是中國人老祖宗傳下來的管理之道“以德服人”。

　　2、發(fā)揮優(yōu)勢，激發(fā)挑戰(zhàn)。

　　如果你的員工績效一直挺好，或許他是狂傲之徒，甚至在組織內(nèi)是位“好動者”，不妨試著發(fā)揮他的優(yōu)勢，給予他更高的挑戰(zhàn)，讓其在更高的平臺和空間中去發(fā)揮他的才能。美國蓋洛普公司馬庫斯·白金漢領導了該公司長達20年的研究，他的《首先，打破一切常規(guī)》一書的核心思想是人本管理和優(yōu)勢理論。21世紀是人才的競爭，這是我們整日從報紙雜志，以及廣播電視中耳熟能詳?shù)恼撜{(diào)，然而，對于人的管理源頭何在?這本書突破性地警示我們：傳統(tǒng)理念有違人本之處，人本管理第一步是對于人性的尊重和重新認識!

　　3、關注績效，以理服人。

　　作為企業(yè)的領導者，不僅要做到維持組織的正常運轉(zhuǎn)，更重要的是帶領你的團隊實現(xiàn)業(yè)績的突破。彼德得魯克說，企業(yè)的任務有三項，一、負責任地創(chuàng)造利潤，二、使員工取得成就，三、承擔社會責任。作為一個團隊的領導者，就應該負責任地去創(chuàng)造團隊的績效，并且要使每一位員工取得成就。這就意味著，管理者要時刻關注重點，關注你的總體目標，而不要在實現(xiàn)總體目標的過程中喪失你的時間和精力，更不應該在一些細枝末節(jié)上去糾結(jié)。面對問題員工時，首先要看他的績效情況，如員工績效達不到，那就從績效這條路徑去設法幫助其實現(xiàn)目標吧，再來考慮他是否能夠讓你喜歡的問題。

　　4、造成失衡，堅決淘汰。

　　團隊合作的重要性不言而喻，一個人能力再強，如果是一位團隊不合作者，勢必會造成團隊規(guī)則的破壞，氣氛的影響，甚至造成團隊內(nèi)部公平的失衡。如果團隊管理者試圖按照上文的方式對問題員工進行輔導與培養(yǎng)后，仍然發(fā)現(xiàn)該員工有一些問題，其中有一項是缺乏團隊精神，著名領導力培訓專家譚小芳老師建議團隊領導者快刀斬亂麻，當即立斷。

　　細數(shù)辦公室里的成員，你會發(fā)現(xiàn)，員工總有各式各樣的毛�。簯T性遲到、彼此間水火不容、不珍惜公司資源、開會不提意見、愛八卦公司事務、一受完訓就離職……盡管這些只是小問題，是，它們很小，但五個小問題、十個小問題，每個都減損公司一點，久了、多了，會不會累積成傷害企業(yè)文化、降低企業(yè)效率的大麻煩呢?不無可能。

　　我不打算去分析這些現(xiàn)象，也不打算將這些不同類型的問題員工進行歸類，但我想給這些管理者提幾個問題，并且談一些個人的觀點。管理者在考慮怎樣對待或者正在為這些問題員工而苦惱時，建議先考慮以下幾個問題：為什么你認為他們有“問題”?你認為有問題和沒有問題的標準是什么?你自己是否說得清楚這些標準?員工是否知道這些標準?是你自己個人喜歡的標準還是企業(yè)規(guī)定的標準?如果換你來做員工，你愿意接受這樣的標準嗎?你認為這樣的標準合理合適嗎?在乎這些標準有必要、有意義嗎?

　　如果以上過程被稱之為發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，那么如何解決問題，每個企業(yè)都有都有不同程度的“問題員工”，管理者不管是采用“淘汰出局”，“委曲求全”或是“網(wǎng)開一面”，這些都不是理想而有效的管理方法，對“問題員工”處理不好，不要說沒有好員工，只怕還會激化矛盾，甚至讓整個銷售團隊變得“內(nèi)訌”四起而最終一盤散沙，恐怕連公司的良性發(fā)展都難以為繼。

　　管理工作中最棘手、最讓人頭痛的就是對“問題員工”的管理了。每一位經(jīng)理都是渴望成功的，但是那些不能或者根本不愿意好好表現(xiàn)的員工卻拖了經(jīng)理們的后腿。他們的消極想法和糟糕表現(xiàn)與經(jīng)理的期望相差甚遠，以至于在經(jīng)理和這些“問題員工”之間會產(chǎn)生幾乎不可解決的溝通問題。

　　經(jīng)理在面對日常工作壓力的同時，還要騰出手來解決一大堆額外的麻煩。帶來這些麻煩的僅僅是極少數(shù)的“問題員工”，但就為了解決這些麻煩，經(jīng)理卻不得不花費超乎尋常的時間和精力。

　　開宗明義地講，人本管理的要義就是通過別人的工作來達成自己與組織的目標——因此，管理制度要有應對方案，對員工進行動態(tài)管理，個人職業(yè)規(guī)劃指導，針對員工存在的不同“問題”，深入挖掘，探其實質(zhì)，找到“問題”的癥結(jié)和關鍵需求,，“問題”員工才能真的不會成為難以解決的“問題”。當然如果“問題員工”確實一無長處，那就可以讓他把問題帶出企業(yè)。

　　在任何一個馬群里，都可以發(fā)現(xiàn)這個充滿哲理的現(xiàn)象：馬蠅會不時地在馬匹身上叮上一口。馬被其叮咬后，疼癢難忍，便用尾巴不停地驅(qū)趕;若拂之不去，就會發(fā)足狂奔，企圖將其甩掉。結(jié)果被叮咬的馬不僅沒有血盡身亡，反而由于不停運動，生命力更加旺盛。某種程度上說，企業(yè)組織類似于馬群。而那些個性鮮明、我行我素，同時又是能力超強、充滿質(zhì)疑和變革精神的員工，就是企業(yè)中的“馬蠅”。在一些組織中，他們被叫做“問題員工”，甚至上了“黑名單”，因為他們難于管理。

　　有一個經(jīng)典故事經(jīng)常被譚老師在課堂上引用——這個故事來源于新近翻譯出版的IBM商業(yè)魔戒三部曲之《小沃森傳》中：1947年，小沃森剛剛接手IBM銷售副總裁。一天，一個中年人沮喪地來到他的辦公室，提出辭職，因為他原來的導師柯克和小沃森是競爭對手，他確信小沃森主政后會把他擠垮。這個中年人就是曾任銷售總經(jīng)理的伯肯斯托克，才華橫溢但一度受挫。

　　沒有想到，小沃森對他笑著說：“如果你有才華，就可以在我的領導下展現(xiàn)出來，在任何人的領導下，而不光是柯克!現(xiàn)在，如果你認為我不夠公平，你可以辭職。但如果不是，你就應該留下來，因為這里有很多機會。”伯肯斯托克留下來了，并在后來為IBM立下了卓著功勛。小沃森說，“在柯克死后，留下他是我最正確的做法。”事實上，小沃森不僅挽留了伯肯斯托克，他還提拔了一批他并不喜歡但卻有真才實學的人。

　　這個故事體現(xiàn)的精髓，后來構(gòu)成了IBM企業(yè)文化的一個重要營養(yǎng)來源。“吸引、激勵、留住行業(yè)中最好的人才”如今已成為IBM人力資源工作的宗旨。而從另外一個角度來說，伯肯斯托克是IBM歷史上一只很大、很厲害的馬蠅。國內(nèi)企業(yè)來說，這些“問題”員工分布在團隊的各個層面，雖然數(shù)量不多，但對于團隊管理者來說，也足夠“鬧心”的了，他們的存在，令管理者“如鯁在喉”，不得不拿出更多的時間來“對付”這些“問題”員工：要么是“專政”，即將這些難纏的“問題”員工或工作“禁閉”或“淘汰出局”;要么就是“委曲求全”、“網(wǎng)開一面”，即對這些“問題”員工睜一只眼閉一只眼，甚至有時“太歲爺頭上動土”也姑且忍讓。

　　公司企業(yè)的管理中，最令人疲于應付的就是“問題員工”。老板都希望把精力投放到企業(yè)的運作與經(jīng)營上，但作為“以人為本”的公司機構(gòu)，就不能不好好看待“問題員工”的問題，以導正其作為。老板不易做!老板不是老師，老師的天職之一是解答學生的問題;但如果遇到問題員工，老板們又該怎么處理呢?企業(yè)或公司管理工作中，最令人疲于應付的就是對于問題員工的管理了。每一位老板都希望對員工問題的關注減到最低，而盡量將精力投放到企業(yè)的整體運作與經(jīng)營，以期在最大程度上盈利，但是那些不能或者不愿好好表現(xiàn)的員工卻常常都在拖老板們的后腿：遲到早退、抱怨連連、挑撥離間、不服指令、陽奉陰違、渾水摸魚、效率低下……各種問題，處理起來都很棘手。究竟應該怎樣管理問題員工?

　　有的組織選擇放棄，即辭退，但放棄一個員工對于組織來說是要付出很大成本的，比如：離職前成本、分離成本、空缺成本、再雇用成本。另外，辭退一個員工還有可能對其他員工的心理造成嚴重影響。但一個好的組織應該能夠盡力接納每一個員工，并對癥下藥，解決他們的“問題”，發(fā)揮所長，避其所短，使他們由問題員工變?yōu)楦呖冃�員工，進而使組織成為一個員工關系融洽的高績效團隊。

　　總之，員工與老板之間并不是敵對關系，說到底，其實是合作互利、求取共榮。譚小芳老師表示——在不違反大原則、不觸及大問題的前提下，“問題員工”都有被改造成優(yōu)秀員工的機會;作為老板，只有探清問題產(chǎn)生的根源，才能根據(jù)不同問題和實際情況，進行具體解決，從而將各種內(nèi)部問題在萌芽狀態(tài)就消滅，發(fā)揮團隊的合作，取得更大的成績。