正是因為具有一些其他員工無法比擬的優(yōu)勢，他們并不畏懼更高的目標、更難的任務，反而希望通過挑戰(zhàn)自我來顯示超人一等的能力以及在組織中無可替代的地位，以便為自己贏得更多的尊重。如何對待核心人才是組織的管理者能否領導一個優(yōu)秀團隊的重要前提。

　　掌握以下一些原則十分必要：

　　(1)領導者的誠信度。不要為了留住某些人而輕易做出很難實現(xiàn)的承諾，如果有承諾一定要兌現(xiàn)，如果無法兌現(xiàn)一定要給他們正面的說法。千萬不要在員工面前扮演一個言而無信的領導者角色，那樣只會為將來的動蕩埋下隱患。

　　(2)領導者的情、理、義。及時發(fā)現(xiàn)員工特別是那些核心骨干產(chǎn)生情緒波動的原因，一定要將安撫民心、鼓舞士氣的工作做在前頭。事先耐心傾聽、適時溝通、充分交流、思想動員等情感資本投入是不是可以避免一些不必要的人力資本損失呢?特別要把握對核心人才管理的"度"，不要讓某些核心人才的跳槽變成有針對性、有目的性的挑釁，以免造成組織內員工的大面積情緒波動和跳槽。

　　(3)領導者的自我反省能力。隨時檢討組織的晉升、薪酬、績效考核等人力資源管理制度是否合理，避免因組織制度性的原因造成員工非正常流動。

　　(4)領導者的"容才肚"。核心人才大都"才高八斗"。作為領導者，你可以不懂專業(yè)技術，但你必須要有容人的肚量。如果一看到比自己強的、甚至有各種"馬蠅"的部屬就恨得咬牙切齒，甚至不惜利用手中的權力對他進行打擊和壓制，那么你所壓制和失去的不僅僅是一個人才，而是一個組織。對人的管理是最難做的事情。

　　一個成功的領導者最大的成就就在于構建并統(tǒng)帥一支具有強大戰(zhàn)斗力與高度協(xié)作精神的團隊。因此，你需要像林肯一樣，運用自己的智慧，善用"馬蠅"效應，將一些如蔡斯那樣很難管理而又十分關鍵的部屬團結在一起，不僅能有效地減少組織內部的沖突，而且可以充分發(fā)揮其核心作用，不斷為組織創(chuàng)造更高的管理績效。

　　核心員工是指與創(chuàng)造績效及對公司發(fā)展最有影響作用，并在某方面“不可代替”的員工。它包含兩個層次：第一層次是“與創(chuàng)造績效及對公司發(fā)展最有影響作用”，這是“核心員工”的內容。但從廣義的角度上講，一個組織系統(tǒng)的成員都是對績效有貢獻的，而對公司發(fā)展“最有貢獻”會因判斷標準和時間的不同而不同，那么，甄別“核心員工”的關鍵就是第2個層次：不可代替性。

　　因此，核心員工是：他們的工作崗位要求經(jīng)過較長時間的教育和培訓，必須有較高的專業(yè)技術和技能，一旦核心員工離職，將會對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響，而且空缺的工作崗位難以找到合適的人來替代，就算是找到了，其招聘成本和培訓費用也會很高。核心員工是企業(yè)的稀缺資源，是企業(yè)核心能力的根本來源。

　　企業(yè)的最高目標是持續(xù)健康的活下去，然而更多的企業(yè)則是風光上三五年后灰飛煙滅，或者是不曾風光就已經(jīng)早早夭折。因為任何一塊“板”過短，幾乎都是致命的。但導致企業(yè)滅亡的眾多短板中，有一塊是大家所不太注意的，那就是核心員工的持續(xù)流失，因為許多老板盡管嘴上說人才是企業(yè)的寶貴財富，但私下則認為“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人有的是”。企業(yè)的成長與人才的聚集和成長是同步的，企業(yè)的震蕩和人才的震蕩是一致的，人才，特別是核心員工的持續(xù)性離去必然導致企業(yè)的滅亡。

　　為了降低成本負擔，企業(yè)可以只針對對戰(zhàn)略目標貢獻大的核心崗位實施高薪酬策略，而對于其他相對次要的崗位則采取較低的工資水平。當企業(yè)面臨薪酬資源緊張的情況下，采取這種策略一方面吸引并留住了對組織至為關鍵的核心人才，另一方面也不會導致過高的人工成本。

　　對于勞動者而言，工資收入是其個人和家庭收入的重要來源，對于用人單位而言，工資支付是其最重要的一項義務。事實上工資對雙方來講都意義重大。一旦用人單位和勞動者之間發(fā)生工資爭議，不僅會使用人單位面臨法律風險，更重要的是會對企業(yè)的名聲造成不利影響，必將降低員工對企業(yè)的忠誠度，不利于吸引和留住企業(yè)的核心員工。

　　員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是人力資源管理部門的一項重要工作，也是留住核心員工的重要管理措施。企業(yè)人力資源管理部門在設計核心員工的職業(yè)生涯時，一定要注意尊重核心員工對其職業(yè)生涯的自我控制權，使個人有權利選擇一條適合其核心能力和價值觀的職業(yè)道路，由此保證其獲得成就感和個人發(fā)展。核心員工除了垂直晉升外，還可以選擇企業(yè)提供的各種發(fā)展機會，如技術等級提升、工作輪換工作重新設計等。

　　對于企業(yè)而言，核心員工是企業(yè)付出了很大成本培養(yǎng)或是招聘而來的，這種核心人才的流失當然是企業(yè)所不愿看到及接受的。從實踐上來看，為了阻止核心員工的跳槽，很多企業(yè)采取了諸如限制戶籍或檔案移動、扣押員工工資、扣押員工學歷證書或是相關資格證書等稱作“不得已而為之”的做法，結果使雙方撕破臉面、互相指責，員工最后還是橫下心一走了之，而且對原企業(yè)記恨終身，企業(yè)也弄得很不光彩，不但人才沒能留住，反而造就了未來的敵人。

　　市場經(jīng)濟條件下，員工流動是必然現(xiàn)象。核心員工動態(tài)管理模型以員工保留為基礎，并非否定合理的人才流動和人才競爭。實際上，由于核心員工具有較強的自我實現(xiàn)需要，流動意愿較高，加之他們一向是市場上人才爭奪的焦點，即便核心員工流失預警機制積極有效，使得人力資源開發(fā)和管理活動能夠針對核心員工主導需求的變化而有的放矢，十分到位，也難免核心員工在內外因的交互作用下產(chǎn)生離職傾向。

　　企業(yè)文化是現(xiàn)代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功企業(yè)必然追求的思想內涵。企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的核心價值觀，規(guī)定了員工的基本思維模式和行為方式。這就需要企業(yè)讓核心員工充分參與，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，營造一個健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團隊精神的企業(yè)文化氛圍，促使所有員工和企業(yè)共同進步、共同發(fā)展，變員工對企業(yè)的被動忠誠為主動忠誠。在經(jīng)濟不景氣時，卓越的企業(yè)文化環(huán)境就會成為留住核心員工最好的利器。

　　企業(yè)要讓知識管理和共享成為企業(yè)常態(tài);堵塞商業(yè)秘密保護中的管理漏洞;把研發(fā)人員腦子里想的記錄下來;企業(yè)內部應建立起技術和技巧的傳授制度;提高組織智商，避免組織失憶;組織要重視知識的共享和創(chuàng)新，并形成一種文化;轉移營運知識;讓客戶是企業(yè)的客戶，而不是某個員工的客戶。