知識型員工本來指的是“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”如今，已經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)，而這一部分員工通常被認(rèn)為是最難管理的。下面一起來對其進(jìn)行分析研究吧。
知識工作者在很多企業(yè)中被公認(rèn)為是“最難管理的人”，因?yàn)橹R工作者的工作無法被觀察操控，因此增加了管理的難度，主要原因有兩個，首先是工作過程很難監(jiān)控，知識員工的工作主要是思維活動，依靠大腦而非肌肉，工作過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在任何時間和任何場所;其次是工作成果難以衡量，在知識型企業(yè)，工作成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶，很難分割出哪部分是個人的績效。
成就感比高薪更重要
員工流失，特別是知識員工的流失，是許多企業(yè)感到頭疼的事情，分析造成員工流失的原因，除了對薪酬福利、工作內(nèi)容、公司狀況、個人需求等“硬性”因素不滿之外，主要還是“軟性”原因造成的。據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查分析，“感覺不到上司的關(guān)注”、“感覺不到工作被認(rèn)可”、“感覺不到發(fā)展機(jī)會”，名列知識員工流失原因的前三名。
現(xiàn)在很多公司，尤其是高科技公司，常常靠高額薪酬在行業(yè)里互相挖人才，甚至希望用配股及分紅來留住他們。其實(shí)撒錢留人，只是飲鴆止渴的做法，因?yàn)楦鶕?jù)管理學(xué)家的研究發(fā)現(xiàn)：在一個長盛不衰的公司中，金錢并不會被看做是一個積極的激勵因素，如果金錢不是很充分，人們會變得不滿意，而且在充足的薪酬基礎(chǔ)上再加更多的金錢，并不會激勵人們?yōu)楣靖冻龈唷T工努力貢獻(xiàn)后，最希望的回報(bào)是公司幫助他們發(fā)展?jié)撃堋?/p>
在北京中關(guān)村創(chuàng)建通訊公司的潘曉明，對于很多公司都頭疼的知識員工績效考核做法是，不硬性規(guī)定每個人或每個專案小組什么時候應(yīng)該完成多少工作量，而是每個星期在公司的墻上，將每個人或?qū)０感〗M的工作進(jìn)度貼出來，“知識員工的自尊心很強(qiáng)，他們?nèi)绻吹阶约郝浜罅�，你不用采取什么其他措施，他們自己就會努力趕上。”
此外，技術(shù)研發(fā)部門也實(shí)行彈性工作制，“我認(rèn)為知識員工靠腦力工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而他們也更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激，以及更具彈性的工作安排。”潘曉明介紹他們的做法：“每天不管是上午八點(diǎn)來，九點(diǎn)來，或是十點(diǎn)鐘才到公司，員工只需要用電子郵件告訴他的主管他已經(jīng)來了，下班的時候再發(fā)一封郵件，說明工作的進(jìn)度就可以了。”
極力維護(hù)自尊但缺乏忠誠
此外，管理者普遍感覺到與知識員工的溝通難度較高，因?yàn)橹R員工在某一領(lǐng)域擁有相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識，有時過于自信而導(dǎo)致自負(fù)，聽不進(jìn)去別人的意見，甚至連主管的意見也不放在眼里。
管理專家認(rèn)為，如果想管理好知識員工，必須了解知識員工的特點(diǎn)。首先，他們對于組織的忠誠度較低——他們獻(xiàn)身于自己所從事的職業(yè)，而不是所服務(wù)的組織。
在傳統(tǒng)的社會中，一個人的地位和價值是由他工作的機(jī)構(gòu)和職位所界定的，一旦離開即淪為失業(yè)者，不但喪失了收入來源，也失去了社會地位和價值。然而，知識工作者卻可以憑借自己的專業(yè)知識能力，獨(dú)立于特定機(jī)構(gòu)之外而獲得聘用。
其次，他們的工作流動性高，如果他們服務(wù)的組織不能與個人職業(yè)生涯規(guī)劃相吻合，他們很快會離開。
知識員工在本身專長領(lǐng)域內(nèi)都是專家，因此工作上的自主性較高。他們尊重別人，同時愿意與值得尊重和信任的人一起工作，威嚇和不講理的批評對他們無效。
了解加尊重留住知識員工
管理知識員工應(yīng)該從了解知識員工的工作價值人手，特別需要注意的是：首先要共用權(quán)力。對知識員工而言，高薪職位只是前來投效的誘因，創(chuàng)意獲得采納，才是最大的成就感。如果因?yàn)槔砟畈缓�，主管否決創(chuàng)意，或是必須層層上報(bào)，等待批示，他們往往不會像傳統(tǒng)員工那樣，默默守候時機(jī)來臨，可能馬上提出辭呈，另尋明主。
其次要幫助員工理解公司策略方向，包括公司最需要的是什么，未來幾年會有什么變化，面臨的最大挑戰(zhàn)是什么，以及這些策略如何緊密地與他們所做的工作相連結(jié)。
而對于那些只想待在專業(yè)最高位置，而不想擔(dān)負(fù)管理責(zé)任的技術(shù)型人員如何獲得公司的認(rèn)可?不妨借鏡微軟的解決方法——在技術(shù)部門建立正規(guī)的技術(shù)升遷途徑，承認(rèn)他們并給予相當(dāng)于一般管理者的報(bào)酬。
同時，為了使不同的專業(yè)部門之間可以相互比較，微軟還在每種專業(yè)里設(shè)立“技術(shù)級別”，這些級別既反映了員工在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗(yàn)及閱歷。透過這些機(jī)制的建立，這些身懷絕技的知識員工自然會對公司產(chǎn)生向心力。