華為的管理模式一直被模仿，卻很少被超越。下面和yjbys小編一起了解華為的人才管理經(jīng)驗
華為作為全球領先的信息與通信解決方案供應商，所服務的領域?qū)儆趯I(yè)性較強的高科技領域，這樣的企業(yè)最大的資本就是人才。因此，華為為了組建一支高素質(zhì)、高效能的人才隊伍，在常年累月的競爭中逐漸形成了自己的一套人才觀，培養(yǎng)了一群植根于華為狼文化的華為狼。
很多企業(yè)都模仿過華為的管理模式，特別是近幾年來，有許多培訓公司和咨詢機構都在把華為的人才管理經(jīng)驗作為自己的產(chǎn)品不遺余力地販賣，并且生意十分火爆。但即使在這樣的情況下，卻沒有哪個企業(yè)能夠真正的成長為“華為”。因為對待同一個問題，不同的人有不同的解讀，所以我們只能是揣摩華為成功的經(jīng)驗，得出自己的方法。
人才管理的核心
人才管理的核心問題，是首先要有可選擇的人才;有了可選擇的人才時，其他一切管理辦法都好使;在沒有可選擇的人才時，企業(yè)的一切人才管理的行為都將是被動的。因此，華為一直把人才招聘工作放在人才管理整體工作的優(yōu)先位置。任正非的概念是：什么都可以缺，人才不能缺;什么都可以少，人才不能少;什么都可以不爭，人才不能不爭。任正非認為，華為公司最寶貴的財富是人才，其次是產(chǎn)品技術，再其次是客戶資源。只要擁有一批不斷進步成長的人才，華為一定能夠做出任何一項技術，也一定能夠攻下任何一個客戶。
盡管華為也曾招聘過大量有工作經(jīng)驗的人才，但它主要還是以招聘應屆畢業(yè)生為主，然后讓他們從基層一步一步往上發(fā)展。這樣做最大的好處是，應屆生“一張白紙好寫字”——這便于把華為的價值觀裝進人才們的腦子里。
如何吸引人才
無論是有經(jīng)驗的人才，還是應屆大學生，人才們憑什么愿意到你的企業(yè)任職呢?這是一個大問題，也是許多民營企業(yè)招聘不到人才、因而人才管理工作一直十分被動的根本原因之所在。解決這個大問題，只有一個辦法，就是要有吸引人才加盟的“亮點”。
外界稱華為的待遇很高，實際上，華為待遇標準僅是中國業(yè)界最佳的80%，華為最吸引人才的地方除了相對高薪外，重要的是良好的培訓體系。2000年后，華為每年在新員工培訓上的支出就達數(shù)億元。華為在深圳總部以及全國各地，甚至海外建立了眾多員工培訓基地，這種對員工培訓特別重視的理念，吸引了包括眾多外資企業(yè)員工在內(nèi)的大量人才，這使那些僅僅為掙錢的人不愿到華為，而那些為了干一番事業(yè)的人則十分踴躍到華為。
如何留住人才
深入分析華為的經(jīng)驗，我們可以看到，華為設計的人才管理機制對于優(yōu)秀的人才是明顯具有“捆綁”效果的。這種“捆綁”行為主要體現(xiàn)在三個方面：
1.通過戰(zhàn)略、組織和品牌的影響力來促使人才們從心底里認同華為的文化。這是最高明的人才捆綁策略，是精神的“捆綁”。
2.通過為人才們提供有競爭力的薪酬、福利、獎金和股票期權來“捆綁”人才。它給人才們的暗示是，在華為工作，如果你能滿足公司的要求，你就有可能獲得在其他企業(yè)不能獲得的金錢回報，這是物質(zhì)利益的“捆綁”。
3.通過為人才們提供良好而又多樣的學習與成長平臺和職業(yè)發(fā)展與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機會來“捆綁”人才。在華為，人才們不僅擁有自主選擇工作的權利，而且擁有輪崗學習和其他眾多的學習機會。而且華為為優(yōu)秀人才在公司向上升遷提供了三條清晰的通道——管理、技術和項目，這對那些希望獲得職業(yè)成功的人才們來說是極具誘惑力的。
如何讓人才創(chuàng)造價值
華為是一家極善于激勵員工的企業(yè)。任正非用“給火車頭加滿油”和“歪瓜裂棗”這兩個詞匯詮釋了華為在管理上讓人才創(chuàng)造價值的智慧。
1.給火車頭加滿油
“給火車頭加滿油”意喻：要按價值貢獻，拉升人才之間的差距，讓列車做功更多、跑得更快。不能按管轄面來評價人才的待遇體系，一定要按貢獻和責任結(jié)果，以及他們在此基礎上的奮斗精神。任正非說：“有成效的奮斗者是公司事業(yè)的中堅，是我們前進路上的火車頭、千里馬。我們要讓火車頭、千里馬跑起來，促進對后面隊伍的影響;我們要使公司15萬優(yōu)秀員工組成的隊伍生機勃勃，英姿風發(fā)，你追我趕。”
2.歪瓜裂棗
任正非把華為公司里一些“歪才”、“怪才”比喻成“歪瓜裂棗”，即那些績效不錯，但在某些方面不遵從公司規(guī)章的人，尤其是一些技術專家，都有著特別的個性和習慣。任正非說：“棗是裂的最甜，瓜是歪的最甜。我們要理解這些‘歪瓜裂棗’，并支持他們。你怎么知道他們就不是這個時代的梵高和貝多芬?”那么要如何合理的評價這些人，讓這些“歪瓜裂棗”真正發(fā)揮自己的價值并獲得與其貢獻相符合的回報?華為《管理優(yōu)化》中提出：“作為管理者，要在公司價值觀和導向的指引下，基于政策和制度實事求是地去評價一個人，而不能僵化的去執(zhí)行公司的規(guī)章制度。在價值分配方面要敢于為有缺點的奮斗者說話，要抓住貢獻這個主要矛盾，不求全責備。”
如何淘汰不優(yōu)秀的人才