管理者必須能把正確的人放在正確的位置上，只有員工從事自己愿意做并且能發(fā)揮特長、能夠做好的工作，員工才能有積極性。以下是yjbys小編收集整理的員工管理的訣竅，希望能對大家有所幫助。
信任：增強員工的信心和責(zé)任感
雖然“用人不疑，疑人不用”并非放之四海而皆準，但信任的確是一種激發(fā)力，可有效調(diào)動員工的積極性。沒有什么能比信任更能夠讓人激情澎湃，一位受到管理者信任、能放手做事的員工，通常都會有較高的責(zé)任感，無論管理者交待什么任務(wù)，他都會全力以赴地去做。
經(jīng)營之神松下幸之助就管理員工提出了21條技巧，其中一條就是“信任員工，贏得他們的忠誠和信賴”。他還指出：“我們必然是因為相信下屬，方才決定錄用他。像我這樣傳授他們一點訣竅，有什么不妥而值得擔(dān)心的呢?如果不肯對下屬坦誠相待，對事業(yè)發(fā)展將十分不利。”
在沃爾瑪，每一位經(jīng)理人都用著鐫有“我們信任我們的員工”字樣的紐扣。包括店員在內(nèi)的所有員工都被稱為合伙人，同事之間因信任而進入志同道合的合作境界。最好的主意來自這些合伙人，而把每個創(chuàng)意推向成功的也是這些受到信任的合伙人，如是才締造了沃爾瑪今日的輝煌。
尊重：給員工最大的滿足感
任何人都有被尊重的需要，員工的人格一旦受到尊重，往往會產(chǎn)生比金錢激勵大得多的激勵效果。管理大師德魯克指出：“人是企業(yè)唯一真正的資源，就應(yīng)該尊重他，重視他，對他心存感激之情。這種感激之情最終會轉(zhuǎn)化為工作動力，而尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑。”
尊重是一種平等，管理者與員工同為企業(yè)的主人：尊重是一種民主，在日常工作中，遇事多與員工商量，虛心聽取并采納合理化意見與建議：尊重是一種認可，尊重員工的工作，即便是員工的工作成果存在不完美之處，也不要予以全盤否定，要給予適度的認可與精神撫慰;尊重是一種隱私，管理者想盡各種辦法監(jiān)控員工的行為，甚至干涉起了員工的隱私，必然會導(dǎo)致員工的消極對抗;尊重是一種報酬，勞動報酬是對員工勞動的一種尊重，因此在薪酬、福利、工作環(huán)境等方面，要與員工創(chuàng)造的價值相匹配。
興趣：讓員工愛上他的工作
很多管理者在用人上很強硬，頗有“鐵腕”作風(fēng)：能換腦就換腦，換不了腦就換人：并且，在安排工作時也不考慮員工的意愿，不會去體會下屬的感受，往往喜歡“讓你干什么你就干什么”。在這種情況下，員工很難做好工作。石油大王洛克菲勒說過：“天堂與地獄比鄰”——“如果你視工作為一種樂趣，人生就是天堂;如果你視工作為一種義務(wù)，人生就是地獄”。員工喜歡的是“天堂”，而絕對不是“地獄”。
管理者必須能把正確的人放在正確的位置上，只有員工從事自己愿意做并且能發(fā)揮特長、能夠做好的工作，員工才能有積極性。比爾·蓋茨曾這樣建議員工：“挑選一個你認為真正能在這里做出獨特貢獻的領(lǐng)域，你將享受為它而工作的每一天……從非常小的事情開始。”不能僅僅為了工作而工作，而是為了興趣與熱愛而工作。
為此，管理者要把握兩個要點：
第一，讓員工做其喜歡的工作。“不值得定律”的核心思想是“讓員工選擇自己喜歡做的工作”。最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。如果員工從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會持冷嘲熱諷、敷衍了事的態(tài)度，成功率低，即使成功，也不會覺得有多大的成就感。而如果從事的是自己真正喜歡與熱愛的工作，那么榮譽、報酬、辛苦等其他因素都是次要的，即使實際業(yè)績平平，內(nèi)心也會感到無比的滿足。
第二，不斷激發(fā)員工的工作興趣。當然，很多員工是在工作中才逐步喜歡上自己所從事的工作的。不過，剛開始就注意培養(yǎng)員工的工作興趣至關(guān)重要。德州儀器中國區(qū)董事總經(jīng)理郭江龍有一套ABCD理論：A——接受;B——信任：C——關(guān)心;D——投入。這反映了一個員工對工作從認識、認同到認知的進階過程，從陌生到熟悉，最后到熱愛、投入的過程。當然，也有從投入再變?yōu)槁槟菊撸踔翆ζ髽I(yè)失去信心的可能性。所以，管理者的任務(wù)就是像做“媒人”一樣，使員工“愛”上工作，“愛”是一切的動力之源。
讓員工樂于“被考核”
績效考核是企業(yè)對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績、工作的數(shù)量與質(zhì)量、工作能力、工作態(tài)度(合品德)和社會效益等進行評價，并用評價結(jié)果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。
從理論上講，績效考核的有效實施，有助于調(diào)動員工的積極性，激勵員工不斷提高工作效率，通過不斷改善員工的個人績效來實現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升。但是，不恰當?shù)目冃Э己艘踩菀讉Φ絾T工的積極性，它是一把“雙刀劍”，有時會具有很大的副作用，具體表現(xiàn)為：越考核，企業(yè)越?jīng)]有文化氛圍;越考核，員工隊伍就越不穩(wěn)定;越考核，企業(yè)內(nèi)部斗爭就越激烈……結(jié)果，在考核的作用下，團隊離心，員工的滿意度降低，管理反而退步了，甚至業(yè)績也開始下滑�？冃Ч芾�“正作用”和 “副作用”的臨界點很脆弱，稍有不慎，“副作用”就會超過“正作用”。
績效考核要堅持三大原則：第一，員工參與原則。考核不應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)“一言堂”，而是要吸引關(guān)聯(lián)方的積極參與：并且，要給員工自我評價、自我考核的機會，要給員工對考核結(jié)果進行申訴、復(fù)議的機會。第二，目標適度的考核。只有工作目標適中，員工覺得經(jīng)過努力工作可以完成或者可能完成，才能產(chǎn)生最積極的效果，激勵員工努力工作。第三，差異化激勵。針對不同的考核結(jié)果，要有差異化的激勵措施，更有利于調(diào)動積極性。如果不加以區(qū)別對待，那么干得好的員工還有什么積極性可言!
讓員工參與管理決策很多管理者非常看重權(quán)力與權(quán)威，希望員工唯自己的命令是從。然而，這種集權(quán)、獨裁與專制管理最容易損傷員工的積極性。人人都有知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán);人人都有自我表現(xiàn)的欲望，人人都追求自我實現(xiàn);人人都有自己的思考，每個人的思想都有閃光點……如果不給員工表現(xiàn)的機會，不給員工自我發(fā)揮的空間，不給員工說話的機會。員工就會由主動工作轉(zhuǎn)為被動工作，乃至演變成“傀儡”，毫無積極性可言。
在管理上，真正應(yīng)該少說話、少發(fā)號施令的是管理者，而不是下屬員工，管理者要給下屬員工創(chuàng)造積極參與的渠道、平臺與機會。現(xiàn)代心理學(xué)研究表明：員工的參與程度越深，其積極性越高。
韓國精密機械株式會社實行一種獨特的“一日廠長制”管理，即讓員工輪流當廠長管理廠務(wù)，一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理廠務(wù)的權(quán)力，若一日廠長對工廠管理、生產(chǎn)、工人工作等方面有意見時，記錄在工作日記上，讓相關(guān)部門員工收閱，部門主管必須依照批評意見糾正自己的工作。這一制度實行后，大部分員工都干過 “廠長”，工廠的向心力因此大為加強，管理成效相當顯著，開展當年即為工廠節(jié)約成本300多萬美元。
美國ServiceMaster公司總部大樓門口有一座雕塑，是耶穌跪著在為自己的門徒洗腳，底下寫了一句耶穌說的話：每天去傳播福音的人不是我，而是我的門徒，所以我要為他們洗腳。由此可見，管理者要認識到真正在做事的不是自己，而是員工，自己所需要做的就是服務(wù)，響應(yīng)員工的需要：不冷落怠慢員工，吸引員工積極廣泛地參與改進工作;不徹底否定員工，給員工犯錯誤和成長的機會;不“冷藏”員工的建議，給予快速反饋;不要把業(yè)績據(jù)為己有，也不要把責(zé)任推給他人。