導(dǎo)語：如今企業(yè)普遍面臨著一個(gè)管理難題――“隱形員工”在滋生蔓延。由于感到自己被輕視，不被賞識(shí)或是不能作為，不少員工躲在公司的犄角旮旯中，發(fā)泄著抱怨和不滿，得過且過、消極怠工，慢慢地變成了 “隱形人”。更令人擔(dān)憂的是他們還將這些消極、不良情緒傳染給其他員工，導(dǎo)致新的“隱形人”產(chǎn)生。
這些“隱形”員工在組織中的存在幾乎被企業(yè)管理者、CIO忽略或漠視，在CIO眼中，他們不是一個(gè)個(gè)鮮活的個(gè)體，而只是一個(gè)個(gè)各據(jù)其位的“齒輪”、“零件”，成為部門視若無睹、沒有個(gè)體存在意義的“隱形人”。
部分IT員工冷漠、裝樣、逃避，對(duì)企業(yè)而言，其實(shí)是很受傷的。一方面企業(yè)CIO難于察覺、感受這種無形傷害，另一方面即使CIO發(fā)現(xiàn)蜘絲馬跡，也難找到制止這種行為滋生的辦法。隱形員工就如一盆水，部門就如一只青蛙，當(dāng)冷漠、裝樣、逃避的員工越來越多時(shí)，他們悄然間積累驚人的破壞力，足可將IT部門這只 “青蛙”燙傷。
“現(xiàn)形”并迸發(fā)潛能
CIO如何讓自己部門的隱形員工“現(xiàn)形”，走出自設(shè)的“藩籬”，最大程度地激發(fā)他們的潛能?
如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和CIO能讓員工感覺到真正的關(guān)懷與尊重，那么，再怎么“隱形”的員工就會(huì)像對(duì)待家庭那樣對(duì)企業(yè)這個(gè)“家”產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力與歸屬感，甘愿出頭，努力去適應(yīng)公司，迸發(fā)最大潛力，主動(dòng)把自己“現(xiàn)形”。
當(dāng)遇到IT部門員工職業(yè)倦怠，喜歡“隱形”，甘愿無為，CIO完全可以采用精神激勵(lì)的方法，給予他們必要的關(guān)心與榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，感動(dòng)員工的心，讓其“現(xiàn)形”、“出風(fēng)頭”，表現(xiàn)自己。例如，CIO可向干得好的員工表示祝賀，最簡單的方式是說一句“干得不錯(cuò)”; 或者寫一張便條或一封電子郵件稱贊員工的行為，對(duì)他們的工作表示認(rèn)可; 對(duì)于渴望社會(huì)贊同的員工，CIO可公開對(duì)他們的成績表示認(rèn)可，滿足他們的成就感，使其現(xiàn)身并最終成為公司優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)一分子; 定期或不定期開展的優(yōu)秀員工評(píng)比活動(dòng)也是必要的，也可設(shè)計(jì)一定的級(jí)別和頭銜并創(chuàng)造出足夠的層次，以一次次激勵(lì)部門員工; 為了加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和激勵(lì)，CIO管理者還可召開會(huì)議來表揚(yáng)那些有成效的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)。
美國FineHost是一家IT公司，其激勵(lì)措施之一是把平時(shí)表現(xiàn)平庸、最近工作卻出色的員工名字張貼在公司大樓內(nèi)，為受到獎(jiǎng)勵(lì)的員工頒獎(jiǎng)，大張旗鼓宣傳。長虹電器提出三大滿意工程: 員工滿意、顧客滿意和股東滿意，IT企業(yè)在推行顧客滿意的同時(shí)，努力推行員工滿意，大膽把員工滿意放在第一位，讓員工充分當(dāng)家作主。
創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。因此，CIO可讓IT部門員工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，適當(dāng)進(jìn)行授權(quán)，既能激勵(lì)員工，形成員工對(duì)IT企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，自愿處處表現(xiàn)、冒尖，又能為企業(yè)的成功貢獻(xiàn)有價(jià)值的知識(shí)。
CIO只要充分放手讓自己部門員工去做，激發(fā)其管理欲望，哪個(gè)員工甘愿躲在公司或部門不起眼的角落?
加強(qiáng)績效考核
目前大型企業(yè)IT部門通常機(jī)構(gòu)龐雜人浮于事，隱形員工不少，因此要建立績效評(píng)估考核機(jī)制來實(shí)現(xiàn)對(duì)部門隱形員工的有效管理、配置，更好地打破“大鍋飯”。
考核機(jī)制主要對(duì)部門、項(xiàng)目成員合理制定定員定額標(biāo)準(zhǔn)和競崗辦法，進(jìn)行崗位動(dòng)態(tài)考核，對(duì)員工的業(yè)績、素質(zhì)、技能等進(jìn)行評(píng)價(jià)，從德、能、勤、績四個(gè)方面全方位進(jìn)行，但重點(diǎn)是考核工作實(shí)績。公司以考評(píng)和考核結(jié)果為依據(jù)，可對(duì)員工的職、崗、薪進(jìn)行調(diào)整; 還可對(duì)不能勝任本職、本崗人員及未能競聘、競爭上崗技術(shù)人員，進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。
目前千篇一律的IT開發(fā)管理模式可能忽略隱形員工的價(jià)值，因此根據(jù)個(gè)人特點(diǎn)采取機(jī)動(dòng)靈活的方式激發(fā)工作能力，為隱形員工尋找更適合的位置，十分必要。
例如，CIO可分析判斷哪些隱形員工屬于進(jìn)攻型、哪些屬于穩(wěn)健型、哪些屬于保守型。然后可把進(jìn)攻型的派到有挑戰(zhàn)性、需要快速提升業(yè)績的重點(diǎn)業(yè)務(wù)崗位; 專業(yè)、技術(shù)能力較強(qiáng)的員工可派做些深度性的研發(fā)項(xiàng)目、課題，提供技術(shù)支持; 而那些保守型的員工則可分派做些后臺(tái)服務(wù)、行政工作。因此CIO在制定績效機(jī)制、調(diào)配崗位時(shí)一定要考慮到隱形員工的個(gè)體差異，因人施教，以各盡所能，充分展示他們自己，收到最大的激勵(lì)效益。
引入末位淘汰
當(dāng)然對(duì)那些技術(shù)差、態(tài)度不好、拒絕悔改、仍不勝任的隱形員工，CIO則要進(jìn)一步實(shí)行末位淘汰制，目的是通過對(duì)末位的強(qiáng)行淘汰來增強(qiáng)這些員工的危機(jī)感和緊迫感，讓他們從角落走出來，不再躲躲藏藏，共同推動(dòng)IT企業(yè)組織的整體進(jìn)步。
企業(yè)對(duì)于員工績效考核結(jié)果的分布有著硬性的要求，如IBM奉行自己的活力曲線，每年都要求部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們管理的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分，必須區(qū)分出哪些人是屬于最好的20%; 哪些人是屬于中間的70%; 哪些人是屬于最差的5～10%表現(xiàn)最差的員工如無改良的空間，通常都要走人。
末位淘汰主要是為激發(fā)員工的競爭意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能。
薪酬雖然不是激勵(lì)員工的惟一重要因素，但絕大多數(shù)員工仍希望能夠得到與業(yè)績相符的薪酬。建立科學(xué)動(dòng)態(tài)的績效評(píng)估體系、提供有競爭力的薪酬，才能進(jìn)一步鞭促、激發(fā)隱形IT部門員工的積極性、創(chuàng)造力。
同煤集團(tuán)在建設(shè)創(chuàng)新型企業(yè)的過程中，引入“賽馬”機(jī)制激勵(lì)人才，其著眼點(diǎn)和核心內(nèi)容就是改革工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，員工實(shí)行“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”――即優(yōu)秀工人、合格工人、試用工人并存。凡新進(jìn)廠工人均有一定試用期，期滿合格的轉(zhuǎn)為合格工人，反之優(yōu)秀工人可能因工作失誤轉(zhuǎn)為合格工人或試用工人，如此做既鼓勵(lì)員工冒尖，同時(shí)通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬，形成職務(wù)能上能下、工薪能升能降的用人分配機(jī)制。