作為HRD或更高級(jí)的管理者，你永遠(yuǎn)聽不到全部實(shí)話，除非你有專門搜集意見的機(jī)制，比如熱線電話或巡視員。以下是小編為大家整理的我們?nèi)绾巫寙T工感到自在，希望能幫到你哦，更多內(nèi)容請(qǐng)瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化擁有透明真誠的語境，員工就事論事，管理者公平務(wù)實(shí)。這聽起來過于理想化，但真有HRD為此努力。

　　對(duì)話大拿

　　大多數(shù)員工由于太過擔(dān)心他們的人際關(guān)系或物質(zhì)財(cái)富，不愿對(duì)掌權(quán)者說出實(shí)情，除非你清除掉言路上的種種絆腳石。哈佛商學(xué)院教授邁克爾·比爾、英特爾公司人力資源總監(jiān)帕特里夏·穆雷、百勝國(guó)際餐飲集團(tuán)高層管理戴維為我們帶來了一些障礙清掃的方法……

　　Q怎樣鼓勵(lì)開放的對(duì)話?

　　邁克爾·比爾：你必須定期、主動(dòng)地征求意見。每隔六個(gè)星期，金寶湯公司CEO都會(huì)和來自公司不同部門的12名員工共進(jìn)午餐，詢問他們對(duì)行業(yè)現(xiàn)狀的看法。

　　戴維·諾瓦克：表現(xiàn)出對(duì)不同意見的重視。有一個(gè)員工在(最近的)董事會(huì)上公開反對(duì)我。我傾向于一種飲料的國(guó)際版，而他說在美國(guó)我們應(yīng)該換成另外一種。后來，我專門去他的辦公室，感謝他發(fā)表不同意見。

　　帕特里夏·穆雷：與盡可能多的員工對(duì)話，讓他們了解直言不諱不會(huì)引發(fā)任何后果。在英特爾，我們召開“越級(jí)會(huì)議”，由經(jīng)理和低兩級(jí)的員工參加。這是一種收集信息的有力手段。

　　Q怎樣才能判斷聽到的是否為真話?

　　邁克爾·比爾：作為HRD或更高級(jí)的管理者，你永遠(yuǎn)聽不到全部實(shí)話，除非你有專門搜集意見的機(jī)制，比如熱線電話或巡視員。其實(shí)，員工并不是想干什么壞事，他們只是對(duì)該不該拿棘手的問題去麻煩高層人士猶豫不決。所以，多聊天我們才能逐漸判定整個(gè)環(huán)境，從而找到真相。

　　戴維·諾瓦克：如果你在會(huì)議中看到人們面面相覷，等你開口，那就毫不掩飾地表明他們沒有敞開心扉。“大家直接說吧，其實(shí)我個(gè)人也認(rèn)為項(xiàng)目存在一些疑點(diǎn)……”你的帶領(lǐng)和鼓舞，能讓氣氛開始活躍。我們有一些培訓(xùn)計(jì)劃，鼓勵(lì)員工討論難以啟齒的問題，即使是在別人不愿意聽的情況下。

　　帕特里夏·穆雷：向你信任的人打聽其他人是否對(duì)你講真話。當(dāng)年克雷格·貝瑞特?fù)?dān)任英特爾公司首席運(yùn)營(yíng)官的時(shí)候，派我向他的下級(jí)作調(diào)查，然后把大家的意見——不包括姓名——一五一十地匯報(bào)給他。這種不記名方式是很好的解決途徑。

　　Q如果員工害怕講真話，該怎么辦?

　　邁克爾·比爾：人們擔(dān)心你會(huì)槍打出頭鳥，所以你需要建立一個(gè)安全空間。讓員工們能以小集體為單位發(fā)表意見——這個(gè)集體能對(duì)管理層說出個(gè)人不能說的話。但是，之后你要根據(jù)他們的意見采取行動(dòng)，這樣他們會(huì)愿意繼續(xù)提供建議。

　　帕特里夏·穆雷：社交媒體是喜歡委婉表達(dá)方式的員工的天堂。英特爾有一份內(nèi)部報(bào)紙網(wǎng)絡(luò)版，很多文章都附帶評(píng)論區(qū)，我們的首席執(zhí)行官歐德寧定期閱讀這些評(píng)論，并對(duì)員工作出回復(fù)。

　　戴維·諾瓦克：讓員工暢所欲言的一個(gè)辦法是：現(xiàn)金懸賞。美國(guó)家庭人壽保險(xiǎn)公司每年舉行最佳改進(jìn)建議的競(jìng)賽。參賽員工要指出公司存在的效率低下現(xiàn)象，拿出新穎的建議，或是提出更有智慧的業(yè)務(wù)方式，勝利者將獲得3000　美元的獎(jiǎng)金和雙人假期。這樣的鼓勵(lì)才是真正有促進(jìn)力的。

　　許多重要信息，員工很有可能對(duì)HR有所保留，比如某個(gè)偏離軌道的項(xiàng)目，或某位表現(xiàn)糟糕的經(jīng)理。另一種可能是，員工自己也沒想到好的應(yīng)對(duì)方法，他怕提出的建議對(duì)公司提高銷量或改進(jìn)管理沒有好處。“不如不說，說多錯(cuò)多”根植在他們心里。除了上面大拿的方法，還有哪些能打破尷尬，讓員工感到職場(chǎng)的自在?下面的一些手段值得一試。

　　1.讓反饋?zhàn)兊妙l繁且輕松

　　如果你經(jīng)常征求意見而且進(jìn)行面對(duì)面談話，分享建議就不那么令人生畏，而會(huì)更加自然。

　　和員工定期會(huì)面，即使無事可議也不要取消會(huì)議。事實(shí)上，你還可以偶爾宣布，議程上最重要的事是員工反饋。提前告訴員工會(huì)議的對(duì)話內(nèi)容，你也應(yīng)該向員工保證，無須建議得百分百完美，即使提出的意見有漏洞，也不必為此感到難堪，因?yàn)槟悴粫?huì)被刁難。當(dāng)有人自告奮勇率先發(fā)言時(shí)，尤其當(dāng)他們提出了挑戰(zhàn)現(xiàn)有做法的意見時(shí)，可以當(dāng)眾對(duì)他們表示感謝，表明看重他們的建議。

　　2.保持透明

　　透明的反饋流程能夠減少焦慮和促進(jìn)參與。某中型醫(yī)療服務(wù)企業(yè)的質(zhì)檢副總裁擬定了為期6周的計(jì)劃，收集和實(shí)施員工改善3大方面提出的建議。她明確了該過程的3階段：2周時(shí)間通過網(wǎng)上平臺(tái)收集建議;2周時(shí)間讓工作組評(píng)估建議的影響和可行性;2周時(shí)間確定應(yīng)優(yōu)先實(shí)施哪些建議，制定時(shí)間表并向公司其他員工宣布相關(guān)計(jì)劃。最終，項(xiàng)目獲得較好的效果，因?yàn)榇蠹腋械奖蛔鹬亍?/p>

　　3.走近員工

　　如果你想知道員工的想法，不妨直接問他們，否則員工只會(huì)在事情糟糕到難以應(yīng)付的時(shí)候，才來找你。要注意的是，不要因?yàn)榕c你目前的優(yōu)先事項(xiàng)沖突，就將某些好建議拒之門外。一位醫(yī)療產(chǎn)品制造企業(yè)的副總裁講，他有一次省下100萬美元。那是在巡視工廠時(shí)，他突然改變計(jì)劃，避開了安排好的“精彩表演”，而是一個(gè)人直接走到車間里，與一線員工交談。其中一人提到泡沫包裝設(shè)計(jì)中有些瑕疵，該副總很快記錄下來，于是解決了該問題。

　　在尋求反饋時(shí)，去找那些有你不知道信息的員工。你的直接聯(lián)系人可能和你的背景、觀點(diǎn)和學(xué)識(shí)比較相近，你們難以找出不同點(diǎn)。

　　4.弱化權(quán)力信號(hào)

　　如果你真心想通過下級(jí)了解真相，在與員工互動(dòng)時(shí)一定要放下身段。走動(dòng)管理之所以如此有效的原因之一是：?jiǎn)T工具有了主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，你和員工在他們的地盤上對(duì)話，而非在你的地盤上。

　　當(dāng)然，有些對(duì)話確實(shí)需要在你的辦公室里進(jìn)行，但你需要采取步驟讓辦公室里的來訪者感到更加舒服。在辦公室里多加一張小桌，將其四周擺上同樣大小和品質(zhì)的坐椅。當(dāng)有人來訪時(shí)，你們可以一起坐在小桌旁。桌子的形狀也大有講究。當(dāng)桌子是橢圓形或長(zhǎng)方形時(shí)，可以很容易預(yù)見誰更有權(quán)力。如果是圓形的桌子，就沒有“首尾”可言。你的服裝也很重要，當(dāng)你參與直線部門的溝通時(shí)，沒必要一副西裝革履的打扮，換一套與他們親近的服侍(比如在技術(shù)團(tuán)隊(duì)，他們可能更喜歡Polo短袖衫)。

　　5.避免發(fā)出混雜信息

　　在某公司，他們聘用的精英業(yè)績(jī)平平。原因是，當(dāng)精英們向高管匯報(bào)時(shí)，他們常受打擊，建議常被否決。大家不敢挑戰(zhàn)公司，哪怕是非正式的PPT展現(xiàn)，管理者也會(huì)因?yàn)闆]有遵守公司PPT模板而讓大家重做。這樣的環(huán)境中，員工不會(huì)感到自在。非正式的“藍(lán)天會(huì)議”也受到打壓：?jiǎn)T工會(huì)被提示使用公司標(biāo)準(zhǔn)的PPT模板，更加劇了人們不敢越雷池一步的感受。 董昱劉錚箏