引導(dǎo)語：當(dāng)企業(yè)的面臨危機時，管理者要如何穩(wěn)定員工情緒？有哪些方法與技巧呢？下面是小編收集的三大原則，歡迎大家閱讀！
以下是3大通用原則：
(1)盡快通知員工，首先安撫情緒
要盡快讓員工知道消息，關(guān)鍵是一定要讓他們比外人先知道。你的員工有權(quán)利知道更多更準(zhǔn)確的信息，而不是從媒體、同行口中得到含糊不清的小道消息。不要等到一切都明了之后再講，因為還沒等你把所有事情搞清楚，小道消息就會開始傳播。
如果實在是還沒有將事情解決或者還沒有明確結(jié)論，也必須把你所知道的情況先告訴員工，并向他們說明，一旦有新消息將會盡快通知大家，先安撫情緒和不安。
(2)出現(xiàn)在員工面前，當(dāng)好定海神針
很多時候，當(dāng)員工正在消化壞消息時，公司領(lǐng)導(dǎo)卻成了縮頭烏龜，躲得無影無蹤。其實在公司應(yīng)對壞消息時，領(lǐng)導(dǎo)者絕對不能做隱身人。作為領(lǐng)導(dǎo)，在危機時刻站出來這種領(lǐng)導(dǎo)魄力是讓員工安心的重要原因。
讓員工能夠看到你的方法有很多，其中之一就是走動式管理。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該常�，F(xiàn)身于公司食堂和員工的工作現(xiàn)場，隨時與他們進行交談。網(wǎng)絡(luò)是另一種方法。通過微信群，OA系統(tǒng)告知員工信息，高層領(lǐng)導(dǎo)不必走出辦公室就能馬上同所有員工保持聯(lián)絡(luò)。
(3)與堅定一致的立場和態(tài)度
在危機來臨之際，管理者應(yīng)該綜合自身情況以及公司的狀況，做多角度多層次的客觀考量。管理者一定要和企業(yè)處在統(tǒng)一戰(zhàn)線，才有能力對抗危機，一旦管理者的立場和企業(yè)發(fā)生了沖突，就會導(dǎo)致新的問題出現(xiàn)。
管理者具有表率作用，這種態(tài)度也將影響其他人。管理者能堅持，其他人不一定能堅持，但是管理者不能堅持，其他人一定不能堅持。要注意的是必須與其他同級別管理者發(fā)布的信息和態(tài)度是保持一致的。
剛才我們從理論上討論了管理者在面臨危機和壞消息時候應(yīng)該堅守哪些原則，但在細(xì)化的操作層面上，管理者又該怎么做呢?
薩勒教授針對"前景理論"曾經(jīng)提出消息公布的4個原則：
1. 如果你有幾個壞消息要公布，應(yīng)該把它們一起發(fā)布。
比如你剛剛把結(jié)婚戒指不小心搞丟了，剛回家又把新買送她的iphone7給摔爛了屏幕，那你應(yīng)該一次性告訴你老婆這兩個消息。兩個損失結(jié)合起來所帶來的痛苦，要小于分別經(jīng)歷這兩次損失所帶來的痛苦之和。
2. 如果有一個大的好消息和一個小的壞消息，應(yīng)該把這兩個消息一起發(fā)布。
比如團隊剛剛拿下來一個100萬的單子，但是客戶提出了比之前更緊張的交付時間，大家這兩周可能要加加班了。那作為團隊老大應(yīng)該同時公布這兩個消息，壞消息帶來的痛苦會被打下大單子好消息帶來的快樂所沖淡，也就減少了壞消息的負(fù)面效應(yīng)。
3. 與之相反的，如果你有一個大的壞消息和一個小的好消息，應(yīng)該分別公布這兩個消息。
今年業(yè)績不好，老板不發(fā)年終獎了，團隊怨聲載道。你可以過一個星期才公布，說“不過老板說如果明年6月年中大家表現(xiàn)好，可以發(fā)一筆獎金。”這樣一來，讓大家松了一口氣，也有個盼頭。好消息帶來的快樂不至于被壞消息帶來的痛苦所淹沒，也為員工帶來未來的希望。
4. 如果你有幾個好的消息要發(fā)布，應(yīng)該把它們分開發(fā)布。
比如說：今年公司決定多發(fā)一個月年終獎，又給予績優(yōu)員工出國旅游的獎勵。那管理者第一個星期先發(fā)布年終獎的消息，整個團隊都會興奮不已，過幾天又發(fā)布了出國旅游獎勵那這個效果會比一次性發(fā)布兩個獎勵要更好。
前景理論告訴我們，分別經(jīng)歷兩次獲得所帶來的高興程度之和，要大于把兩個獲得加起來一次所經(jīng)歷所帶來的總的高興程度。
9月26號川普和希拉里第一次電視辯論大戰(zhàn)剛過，今年誰能成為賓夕法尼亞大道1600號的主人還不明朗。
但是可以明確的是，希拉里團隊必須著力消除人格印象方面的"不透明"印象。而作為管理者面對危機時，需要公布壞消息的時候一定要注意態(tài)度和技巧，才能最大程度減少壞消息帶來的負(fù)面影響。
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