員工為什么離職?如何降低員工的離職率?企業(yè)員工為何在3個月內(nèi)或2年左右離職?歡迎大家閱讀下文了解相關的原因。
入職兩周離職。
說明新員工看到的實際狀況(包括公司環(huán)境、入職培訓、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受)與預期產(chǎn)生了較大差距。我們要做的是，在入職面談時把實際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差，不要擔心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住;然后把入職的各個環(huán)節(jié)工作進行系統(tǒng)梳理，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門交接等環(huán)節(jié)，充分考慮到新人的感受和內(nèi)心需求，進行系統(tǒng)規(guī)劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內(nèi)容。
入職3個月離職，主要與工作本身有關。
有被動離職，這里只講主動離職，說明我們的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環(huán)節(jié)的無效勞動。
入職6個月離職的，多半與直接上級的領導有關，即經(jīng)理效應。
他能不能取得卓越成績最大影響因素來自于他的直接上司。人力資源部門要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，了解并掌握基本的領導力應具備的素質(zhì)。管理者要了解下級的優(yōu)勢，并讓他的優(yōu)勢與崗位職責匹配，為公司發(fā)揮最大效用，同時也讓員工體現(xiàn)出了他的價值。一個優(yōu)秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發(fā)掘潛能和優(yōu)勢，并培養(yǎng)下屬，成為下屬成功的重要推動力。同一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現(xiàn)可能也截然相反，一個可能團隊戰(zhàn)斗力十足、激情四射，另一個可能會導致抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發(fā)。
2年左右離職，與企業(yè)文化有關系。
一般對企業(yè)已經(jīng)完全了解，各種處事方式、人際關系、人文環(huán)境、授權、職業(yè)發(fā)展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰(zhàn)略、老板的愛好。企業(yè)文化、好的公司，在招聘環(huán)節(jié)對應聘者的價值觀方面會有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續(xù)優(yōu)化添磚加瓦;而企業(yè)hr369.com文化不太好的公司，對應聘者的價值觀要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進來能凈化和改良文化氛圍，但事與愿違：第一，他們自身的價值觀取向可能就有問題或有缺陷;第二，即使他們價值觀趨向都是正向的，但一個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵;第三，新員工入職，都在努力融入到團隊，盡量表現(xiàn)的不那么離群，因此更容易被同化。
3-5年離職，與職業(yè)發(fā)展有關。
學習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業(yè)來講，這個階段的員工應該價值最大，離職損失較大。因此要根據(jù)不同類型員工的需求結構不同，設計合理的職業(yè)發(fā)展通道;了解員工的心理動態(tài)，傾聽他們的心聲;調(diào)研職業(yè)市場供求關系，主動調(diào)整薪酬、職位設計，我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據(jù)情況靈活調(diào)整。
5年以上的員工，忍耐力增強。
此時離職一方面是職業(yè)厭倦導致，我們需要給予他新的職責，多一些創(chuàng)新類工作，來激發(fā)他們的積極性。另一方面是個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不統(tǒng)一導致，誰發(fā)展的慢就成了被淘汰的對象，員工疏于學習、停滯不前，必然讓企業(yè)逐漸疏遠和冷落;企業(yè)發(fā)展太慢，員工的上升空間打不開，對于事業(yè)心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就了。
建立和諧雙贏的員工關系
在當前經(jīng)濟全球化的發(fā)展的21世紀，員工更加受到企業(yè)的重視，殘酷的商業(yè)競爭使人力資源的作用日益突出，將員工視為資本進行投資，并追求回報的最大化已成為企業(yè)的目標追求。企業(yè)注重人的需求，員工的自豪感和歸屬感有很大提高，人的自我價值獲得了一定程度的實現(xiàn)。但在企業(yè)實際工作中，如何提供針對性、個性化的支持，讓員工真正感覺享受到自己被老板視為資本這種“待遇”，自覺自發(fā)地充分的發(fā)揮個人潛能和主動性，以從根本上解決企業(yè)人才流失，人心渙散，效率低下等問題。我們對此從人力資源管理工作方面進行了深入廣泛的探討。
人力資源管理工作到底應該從哪里開始，通常來講，很多人會說應該是從工作分析開始，從目前通用的人力資源工作流程來看，這樣做似乎沒有錯誤。但經(jīng)過多年的觀察和總結，這種單純通過控制人力資源管理流程來改善企業(yè)員工管理的做法只能從技術上提高人力資源工作精確度，卻無法從根本上解決企業(yè)與員工的對立和從屬問題，員工對企業(yè)的情感往往比較淡漠，這與企業(yè)一廂情愿的期望恰恰相反。
從理論返回到人性的實際上來，從自身需求出發(fā)，我們意識到要想從根本上解決，就必須回歸到員工是“人”這一根本屬性上來，真正把員工當“人”看，而不是簡單的將人視為資源來開發(fā)或視為資本來投資。為什么這么說呢?因為，員工本來就是“人”，人的實踐本性決定了人可以通過有意識、有目的的自主創(chuàng)造性活動不斷地進行自我否定、自我超越、自我實現(xiàn)，即人具有發(fā)展的本質(zhì)，作為一種存在的可能性本身就孕含著豐富性和多樣性，另一方面?zhèn)�體生命具有獨特性、不可替代性及個體間的差異性，其個體情感和自身的屬性會決定自己的判斷和行動。所以把員工當“人”是人性化管理的根本，是對員工最大的激勵和尊重，只有這樣，員工的自我價值才能得到充分體現(xiàn)，企業(yè)對員工的培養(yǎng)和關心措施才能真正發(fā)揮作用。
只有認識到員工是“人”這一核心問題，并從這個角度出發(fā)開展人力工作，企業(yè)的各項管理措施才能更具針對性，員工才能真正對企業(yè)這一由人群構成的組織產(chǎn)生好感，員工的滿意度和工作績效才能得到切實提高，員工的忠誠度和歸屬感才能獲得提升，員工流失率才能得到降低。于是，我們企業(yè)在基于把員工當“人”的核心基礎上，在人力資源管理工作方面，為最大限度的穩(wěn)定員工隊伍，充分發(fā)揮員工潛能與能動性，逐步完善機制，建立健全維持良好員工關系的各種措施手段，主要表現(xiàn)在：
第一，建立有效的信息渠道。
及時準確的信息是企業(yè)決策的基礎，是對員工關系現(xiàn)狀和未來的發(fā)展趨勢做出準確判斷的根本依據(jù)。為此企業(yè)必須建立有效的信息渠道，這種渠道表現(xiàn)在兩個方面：一是完善的人力資源信息化系統(tǒng)，建立了有效系統(tǒng)對人力資源管理工作的各業(yè)務領域進行監(jiān)控，做到過程指標和結果指標并舉并保證準確及時;二是非正式渠道，與員工進行不定期的訪談溝通，提取一定具備代表性的“小道消息”，關注員工思想動態(tài)，特別是那些企業(yè)內(nèi)部非正式組織的領頭人的動態(tài);三是為切實建立員工關系管理工作的快速反應機制，暢通信息渠道,更好的服務于公司發(fā)展和員工需要，在全公司范圍內(nèi)開通了員工服務熱線，集中處理有關員工各方面的需求、咨詢和投訴等。
第二，員工參與管理。
首先通過員工代表大會及設立員工建議箱等方式，建立一定的組織保障，從公司治理和終極決策的角度確保員工的意見表達;其次，從事前意見征詢、事中管理研討、事后決策表決三個角度確保員工對管理舉措的理解和決策參與，真正調(diào)查了解員工需求，優(yōu)化和員工個體利益切實相關的流程和制度。員工參與管理的過程一方面是員工代表表達意見的過程，同時也是員工理解接受管理方案的過程，參與不是員工一切說了算，不是員工的盲目抵制，是“我們”兼顧各方利益共同決策的過程。
第三，優(yōu)化人力資源管理機制。
人力資源管理機制包括招聘制度、培訓制度、薪酬激勵制度、績效管理制度、職業(yè)生涯規(guī)劃制度，它是一個企業(yè)的人力資源管理理念的體現(xiàn)。首先，我們確立了清晰明確并且強有力的“是金子就讓閃光”的企業(yè)人才觀，重視人才，為員工發(fā)展提供廣闊的發(fā)展空間與平臺;其次，把員工個人利益統(tǒng)一到企業(yè)整體利益中去，采取設置建議獎、開發(fā)創(chuàng)新獎、優(yōu)秀員工評比等激發(fā)員工主動性，尤其是制定了股權激勵機制，體現(xiàn)了股東、客戶、社會、管理層、普通員工等諸多利益群體的集合。
第四，慎重處理金融危機情況下的員工關系管理。
當金融危機來臨的時候，很多企業(yè)將裁員或者變相裁員成為應對之策。然而，在企業(yè)發(fā)展好的時候提倡要同舟共濟，一旦遇到風浪就把員工從船上往水里推，這樣的裁員只會讓員工徹底看清企業(yè)的無情。這就是典型的失敗的裁員時的員工關系管理。裁員不是一定不行，但一定要慎重使用，因為它對企業(yè)文化的傷害是巨大的。而在我們企業(yè)里強調(diào)一個組織就是一個家，大家都是兄弟姐妹，不能讓一個人落下的人情味。由經(jīng)營決策者提出“不減員、不減薪、不減產(chǎn)”的積極激勵口號，穩(wěn)定了員工隊伍，溫暖了人心。并在當時把人員冗余和企業(yè)發(fā)展相結合，建立了和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的人力資源規(guī)劃體系，完善了企業(yè)定崗定編制度。
第五，建立員工援助計劃。
在員工最需要幫助的時候，企業(yè)伸出援手，會讓所有的員工感覺到溫暖。一是建立了援助基金，援助基金不僅來自于企業(yè)的利潤，更需要來自于每一個員工的捐獻，體現(xiàn)了員工之間的關愛;二是明確援助計劃的組織保障，作為企業(yè)職責的一部分，由工會負責;三是明確了援助標準，什么事項、什么人有資格享受什么水平的援助;四是確保了援助計劃實施過程的公開透明，讓更多員工了解企業(yè)對員工的關愛，保證了援助計劃實施過程的公平合理，真正起到了凝聚員工激勵員工的目的。
第六，從長期發(fā)展出發(fā)，強化企業(yè)文化建設
。用文化去導向員工、協(xié)調(diào)員工、激勵員工、約束員工、凝聚員工。構建有自身特色的企業(yè)文化，適應企業(yè)未來發(fā)展，指導企業(yè)的組織建設、業(yè)務流程建設和管理的制度化建設，推動管理提升，這是一個企業(yè)行為規(guī)范化與員工行為職業(yè)化的過程。