管理是一門學(xué)問，更是一門藝術(shù)，人是制約企業(yè)成功的關(guān)鍵，是企業(yè)興衰的核心要素。下文就是小編收集的著名的100個管理之道，歡迎大家閱讀與學(xué)習(xí)。
第一章：管人用人育人留人之道
企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。人才是企業(yè)的生命所在，如何管好人才、用好人才、培養(yǎng)和留住人才，則成為企業(yè)在激烈的競爭中成長發(fā)展的關(guān)鍵。
1. 奧格爾維定律 ：善用比我們自己更優(yōu)秀的人
提出者：美國奧格爾維。馬瑟公司總裁奧格爾維。
點(diǎn)評：如果你所用的人都比你差，那么他們就只能做出比你更差的事情。如果我們每個人都雇用比我們自己都更強(qiáng)的人，我們就能成為巨人公司。
2. 光環(huán)效應(yīng)：全面正確地認(rèn)識人才
提出者：美國心理學(xué)家凱利(H. Kelly)
點(diǎn)評：如一個人最初被認(rèn)定是好的，則他身上的其它品質(zhì)也都被認(rèn)為是好的，有似“愛屋及烏”的原理。它指個人在敬仰、愛慕他人過程中所形成的夸大了的社會認(rèn)知。光環(huán)效應(yīng)在愛情和偶像崇拜中最明顯。
3. 不值得定律：讓員工選擇自己喜歡做的工作
提出者：
點(diǎn)評：不值得定律最直觀的表述是，不值得做的事情，就不值得做好，這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。
因此，對個人來說，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價值觀中挑選一種 ，然后為之奮斗。選擇你所愛的，愛你所選擇的，才可能激發(fā)我們的斗志，也可以心安理得。而對一個企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭完成具有一定風(fēng)險和難度的工作，并在其完成時，給予及時的肯定和贊揚(yáng);讓依附欲較強(qiáng)的職工，更多地參加到某個團(tuán)體中共同工作;讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工，擔(dān)任一個與之能力相適應(yīng)的主管。同時要加強(qiáng)員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。”
4. 蘑菇管理定律 ：尊重人才的成長規(guī)律
提出者：
點(diǎn)評：蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學(xué)者被置于陰暗的角落(不受重視的部門，或打雜跑腿的工作)，澆上一頭大糞(無端的批評、指責(zé)、代人受過)，任其自生自滅(得不到必要的指導(dǎo)和提攜)。相信很多人都有過這樣一段蘑菇的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當(dāng)一切剛剛開始的時候，當(dāng)幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實(shí)，看問題也更加實(shí)際。
一個組織，一般對新進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時候，都只能從最簡單的事情做起，“蘑菇”的經(jīng)歷，對于成長中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗(yàn)，成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛?cè)肷鐣哪贻p人必須面對的課題。
5. 貝爾效應(yīng)：為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會
提出者：英國學(xué)者貝爾
點(diǎn)評：貝爾天賦極高。有人估計(jì)過他畢業(yè)后若研究晶體和生物化學(xué)，定會贏得多次諾貝爾獎。但他卻心甘情愿地走了另一條道路——把一個個開拓性的課題提出來，指引別人登上了科學(xué)高峰，此舉被稱為貝爾效應(yīng)。這一效應(yīng)要求領(lǐng)導(dǎo)者具有伯樂精神、人梯精神、綠地精神，在人才培養(yǎng)中，要以國家和民族的大業(yè)為重，以單位和集體為先，慧眼識才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己強(qiáng)的人，積極為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會。
6. 酒與污水定律：及時清除爛蘋果
提出者：
點(diǎn)評：把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水，如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水，這就是酒與污水定律最直白的表達(dá)。在現(xiàn)實(shí)中，在任何組織里，幾乎都存在這樣的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。“爛蘋果”的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進(jìn)入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，很容易被侵害、被毒化。
破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個能工巧匠花費(fèi)時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把蛇清除掉;如果你無力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來。
7. 首因效應(yīng)：避免憑印象用人
提出者：美國社會心理學(xué)家洛欽斯
點(diǎn)評：首因效應(yīng)，是指個體在社會認(rèn)知過程中，通過“第一印象”最先輸入的信息對客體以后的認(rèn)知產(chǎn)生的影響作用。
在社會認(rèn)知中，個體獲得對方第一印象的認(rèn)知線索往往成為以后認(rèn)知與評價的重要根據(jù)。首因效應(yīng)的影響作用可以在一定程度上得到控制。首因效應(yīng)的產(chǎn)生與個體的社會經(jīng)歷、社交經(jīng)驗(yàn)的豐富程度有關(guān)。如果個體的社會經(jīng)歷豐富、社會閱歷深厚、社會知識充實(shí)，則會將首因效應(yīng)的作用控制在最低限度;另外，通過學(xué)習(xí)，在理智的層面上認(rèn)識首因效應(yīng)，明確首因效應(yīng)獲得的評價，一般都只是在依據(jù)對象的一些表面的非本質(zhì)的特征基礎(chǔ)上而做出的評價，這種評價應(yīng)當(dāng)在以后的進(jìn)一步交往認(rèn)知中不斷地予以修正完善，也就是說，第一印象并不是無法改變，也不是難以改變的。
8. 格雷欣法則：避免一般人才驅(qū)逐優(yōu)秀人才
提出者：托馬斯·格雷欣爵士(Sir Thomas Gresham，英國伊莉莎白女王一世的顧問)
點(diǎn)評：格雷欣法則，簡單來說就是劣幣驅(qū)逐良幣。是說在市場上流通a，b兩種幣，面值一樣但a是足值的貨幣，而b不足值，仍然可以充當(dāng)交換貨幣。那么理性的人都會選擇以次充好，將a留下來，將b用出去。從而在市場上，b驅(qū)逐了a。
9. 雷尼爾效應(yīng)：以親和的文化氛圍吸引和留住人才
提出者：華盛頓大學(xué)教授
點(diǎn)評：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一雷尼爾山峰，華盛頓大學(xué)的教授們出于留戀西雅圖的湖光山色，愿意接受較低的工資，而不到其它大學(xué)去尋找更高報酬的職位，他們?yōu)榱嗣篮玫木吧鵂奚叩氖杖霗C(jī)會，被華盛頓大學(xué)的教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。由此可見，美麗的景色也是一種無形財富，它起到了吸引和留住人才的作用。我們可否利用“雷尼爾效應(yīng)”呢?美麗的西雅圖風(fēng)光可以留住吸引華盛頓大學(xué)的教授們，同樣的道理，企業(yè)也可以用“美麗的風(fēng)光”來吸引和留住人才。當(dāng)然，這里的“美麗風(fēng)光”不僅是自然風(fēng)光，更多的是良好的人際關(guān)系和健康的文化氛圍。
10. 適才適所法則：將恰當(dāng)?shù)娜朔旁谧钋‘?dāng)?shù)奈恢蒙?/p>
提出者：
點(diǎn)評：做好人力資源配置是人力資源管理的基礎(chǔ)。簡單地說就是將合適的人放在合適的崗位上，真正做到適才適所。建立完善的激勵機(jī)制與掌握合適的激勵手法是人力資源管理的中心任務(wù)。對于激勵通常有兩種。第一種是普遍的物質(zhì)激勵;第二種就是人性面激勵。兩種激勵應(yīng)該是整合使用，關(guān)鍵是必須把握員工的需求層次，以最有效的補(bǔ)償手段滿足他的心理需要，并把這種需要引導(dǎo)成為他內(nèi)在的驅(qū)動力量，并激發(fā)這種力量釋放到企業(yè)發(fā)展所需要的本職工作上，讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績。
11. 特雷默定律：企業(yè)里沒有無用的人才
提出者：英國管理學(xué)家E·特雷默
點(diǎn)評： 每個人的才華雖然高低不同，但一定是各有長短，因此在選拔人才時要看重的是他的優(yōu)點(diǎn)而不是缺點(diǎn)，利用個人特有的才能再委以相應(yīng)責(zé)任，使各安其職，這樣才會使諸方矛盾趨于平衡。否則，職位與才華不能適合，使應(yīng)有的能力發(fā)揮不出﹐彼此之間互不信服﹐勢必造成沖突的加劇。在一個團(tuán)隊(duì)中，每個人各有所長，但更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者能將這些人依其專長運(yùn)用到最適當(dāng)?shù)穆毼�，使其能夠發(fā)揮自己所長，進(jìn)而讓整個企業(yè)繁榮強(qiáng)盛。沒有無用的人，只有不會用人的人。
12. 喬布斯法則：網(wǎng)羅一流人才
提出者: 蘋果計(jì)算機(jī)公司老板史蒂夫·喬布斯
點(diǎn)評：喬布斯說，他花了半輩子時間才充分意識到人才的價值。他在最近一次講話中說：“我過去常常認(rèn)為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認(rèn)為能頂50名。”由于蘋果公司需要有創(chuàng)意的人才，所以喬布斯說，他大約把四分之一的時間用于招募人才。高級管理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)。而對于新成立的富有活力的公司來說，其創(chuàng)建者通常在挑選職員時十分仔細(xì)，老板親臨招聘現(xiàn)場，則可使求職者以最快速度了解與適應(yīng)公司的文化氛圍和環(huán)境。
13. 大榮法則：企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才
提出者：日本大榮公司
點(diǎn)評：企業(yè)的發(fā)達(dá)，乃人才的發(fā)達(dá);人才的繁榮，即事業(yè)的繁榮。
14. 海潮效應(yīng)：以待遇吸引人，以事業(yè)激勵人
提出者：
點(diǎn)評：海水因天體的引力而涌起，引力大則出現(xiàn)大潮，引力小則出現(xiàn)小潮，引力過弱則無潮。此乃海潮效應(yīng)。人才與社會時代的關(guān)系也是這樣。社會需要人才，時代呼喚人才，人才便應(yīng)運(yùn)而生。依據(jù)這一效應(yīng)，作為國家，要加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的良好風(fēng)氣。對于一個單位來說，重要的是要通過調(diào)節(jié)對人才的待遇，以達(dá)到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力。現(xiàn)在很多知名企業(yè)都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業(yè)激勵人。
第二章：以人為本的人性化管理
古語云：得人心者得天下!在企業(yè)管理中多點(diǎn)人情味，有助于贏得員工對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度。只有真正俘獲了員工心靈的企業(yè)，才能在競爭中無往而不勝。
15. 南風(fēng)法則：真誠溫暖員工
提出者：“南風(fēng)”法也稱為“溫暖”法則，源于法國作家拉封丹寫的一則寓言
點(diǎn) 評：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先來一個冷風(fēng)凜冽寒冷刺骨，結(jié)果行人把大衣裹得緊緊的，南風(fēng)則徐徐吹動，頓時風(fēng)和日麗，行人因?yàn)橛X得春意上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風(fēng)獲得了勝利。
領(lǐng)導(dǎo)者在管理中運(yùn)用“南風(fēng)”法則，就是要尊重和關(guān)心下屬，以下屬為本，多點(diǎn)人情味，使下屬真正感覺到領(lǐng)導(dǎo)者給予的溫暖，從而去掉包袱，激發(fā)工作的積極性。
16. 同仁法則：把員工當(dāng)合伙人
提出者：美國一個家庭用品公司
點(diǎn) 評：該公司把銷售人員稱作“同仁”。公司非基層職位90%以上的是由公司人員填補(bǔ)的，公司400名部門負(fù)責(zé)人中，只有17人是從外面招聘的。公司股票購置計(jì)劃也力圖使全體員工都成為真正的“同仁”。所有員工都可以在任何時候以低于公司股票價格15%的幅度購買。以此表現(xiàn)出的是，公司人才流失比零售業(yè)的平均水平低20%。“二人同心，其利斷金。”企業(yè)與員工有了共同的目標(biāo)與使命感，才會風(fēng)雨同舟、同甘共苦。
17. 互惠關(guān)系定律：愛你的員工，他會百倍地愛你的企業(yè)
提出者：
點(diǎn) 評：“給予就會被給予，剝奪就會被剝奪。信任就會被信任，懷疑就會被懷疑。愛就會被愛，恨就會被恨。”這就是心理學(xué)上的互惠關(guān)系定律。人是三分理智、七分感情的動物。士為知己者死，從業(yè)者可以為認(rèn)可自己存在價值的上司鞠躬盡瘁。當(dāng)你真誠地幫助員工的時候，員工才能真正地幫助你!
18. 藍(lán)斯登定律：給員工快樂的工作環(huán)境
提出者：美國管理學(xué)家藍(lán)斯登
點(diǎn) 評：跟一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在“父親”之下工作有趣得多。你給員工快樂的工作環(huán)境，員工給你高效的工作回報。讓你的員工快樂起來!
有關(guān)調(diào)查結(jié)果表明，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)率最高的群體，不是薪金豐厚的員工，而是工作心情舒暢的員工。愉快的工作環(huán)境會使人稱心如意，因而會工作得特別積極。不愉快的工作環(huán)境只會使人內(nèi)心抵觸，從而嚴(yán)重影響工作的效績。
有很多公司管理者，比較喜歡在管理崗位上板起面孔，做出一副父親的模樣。他們大概覺得這樣才能贏得下屬的尊重，樹立起自己的權(quán)威，從而方便管理。這是走入了管理的誤區(qū)�，F(xiàn)代人的平等意識普遍增強(qiáng)了，板起面孔不能真正成為權(quán)威!放下你的尊長意識，去做你下級的朋友吧，你會有更多的快樂，也將使工作更具效率、更富創(chuàng)意，你的事業(yè)也終將輝煌!
19. 柔性管理法則：“以人為中心”的人性化管理
提出者：金星啤酒集團(tuán)
點(diǎn) 評：著名的馬斯洛需求理論提出人的需求有五個層次：生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)，而且這五個層次是逐級漸進(jìn)和同時存在的。為員工創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)需求(生理、安全)及精神需求(社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn))“自我實(shí)現(xiàn)”的文化氛圍和參與管理的“自我改善”機(jī)制，充分調(diào)動了員工積極性，增強(qiáng)了企業(yè)的活力和凝聚力。
自我改善的柔性管理不是放任自流，隨心所欲，而是以嚴(yán)格規(guī)范管理為基礎(chǔ)，以高素質(zhì)的員工隊(duì)伍為條件，突出員工自我管理的主體，通過順勢而人性化的管理，強(qiáng)化管理的應(yīng)變能力。把員工在企業(yè)中自我價值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相融合。
20. 坎特法則：管理從尊重開始
提出者：
點(diǎn) 評：尊重員工是人性化管理的必然要求，是回報率最高的感情投資。尊重員工是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的職業(yè)素養(yǎng)，而且尊重員工本身就是獲得員工尊重的一種重要途徑。
21. 波特定律：不要總盯著下屬的錯誤
提出者：1766年，普魯士天文學(xué)家約翰·提丟斯(1729-1796)推導(dǎo)出了用天文單位來計(jì)算從太陽到行星距離的公式。該公式于1772年被德國天文學(xué)家約翰·波特(1747-1826)公諸于眾。
點(diǎn) 評：該公式(D=(N+4)AU/10) 用字母D表示從太陽到某一行星的距離，在推導(dǎo)出這個公式的時候，人們發(fā)現(xiàn)了水星、金星、火星、木星及土星與D值相吻合。 1781年天王星的發(fā)現(xiàn)正好與D值19.6相吻合， 1929年發(fā)現(xiàn)的冥王星，其D值有所誤差，而對于海王星來說，這個公式則完全失效。
再好的人也有犯錯誤的時候，不要總盯著下屬的錯誤不放。重要的是，查找錯誤的原因。
22. 刺猬法則：與員工保持“適度距離”
提出者：
點(diǎn) 評：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起�？梢�?yàn)楦髯陨砩隙奸L著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到一個合適的距離：既能互相獲得對方的溫暖而又不致于被扎。
“刺猬”法則就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。領(lǐng)導(dǎo)者要搞好工作，應(yīng)該與下屬保持親密關(guān)系，這樣做可以獲得下屬的尊重。與下屬保持心理距離，避免在工作中喪失原則。
23. 熱爐法則：規(guī)章制度面前人人平等
提出者：
點(diǎn) 評：每個單位都有自己的規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰。
“熱爐”法則形象地闡述了懲處原則：
(1) 熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會受到懲處。
(2)每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會被灼傷。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會受到懲處
(3)當(dāng)你碰到熱爐時，立即就被灼傷——即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，決不拖泥帶水，決不能有時間差，以便達(dá)到及時改正錯誤行為的目的。
(4)不管誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則。