當今世界，是人才取勝的時代，當我們看到微軟這樣的頂級企業(yè)都會有上百名精英人才一夜之間被對手Google挖走時，我們不能不思考一個問題：企業(yè)靠什么吸引人才？怎樣才能留住人才？

    營造性強的用才機制

    好的機制應當整合人力資源，使之獲得最佳配置。400年前，大哲學家培根說過：知識就是力量。但是，美國經(jīng)濟學家、諾貝爾經(jīng)濟學獎得主哈耶克對這句話做了個補充，他說：知識加自由才等于力量。這里所謂的自由指的是企業(yè)有沒有一種好的制度環(huán)境，可以讓員工最大程度地發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造力�，F(xiàn)代管理大師彼得·德魯克認為，考察一個組織是否優(yōu)秀，要看其能否使成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他人取得好。

    舉個例子：在汽車行業(yè)，奇瑞是后起之秀，也是目前國內(nèi)汽車開發(fā)人才最集中的企業(yè)之一，奇瑞的第一批開發(fā)人才主要來自國內(nèi)汽車頭號企業(yè)東風汽車公司。據(jù)說，奇瑞把東風汽車設計院的20多個人請到奇瑞參觀，結(jié)果這20多人中除了帶隊的領(lǐng)導外，全部都跳槽到奇瑞公司。這些人離開東風時，東風沒有人為之心痛，更沒有人挽留，因為這些人在東風這家老國企中屬于不得志者，也沒有多大的業(yè)績可言。但是就是這些不得志的技術(shù)人員，在奇瑞獲得技術(shù)入股的待遇后，為奇瑞開發(fā)出幾款新型產(chǎn)品，使奇瑞站穩(wěn)了腳跟。人還是那些人，換一個環(huán)境，就迸發(fā)出無窮的熱力，這就是機制的差別。

    給員工明確的前景

    一家好的公司不能只是給員工多少，還要給員工創(chuàng)造理想的發(fā)展前景。一家知名企業(yè)在人才時，首先問求職者希望公司能給他什么，然后告訴求職者，公司不會只給薪水，還會給很多隱性利益。所謂隱性利益就是前途和發(fā)展，它往往比薪水之類的待遇更有吸引力。

    從某種意義上講，讓員工在工作中獲得知識的累積，比單純獲得金錢更有吸引力。因為員工總是想讓錢變得更多，而只有知識才能換更多的錢，當員工感到自己在工作中提高了水平，有賺更多錢的信心和能力時，他們對企業(yè)的感激才會是發(fā)自內(nèi)心的。而當員工具備升職的能力時，升職的機會及時降臨，員工獲得的激勵最大。也只有這樣，才能激勵員工為企業(yè)發(fā)展努力，并贏得員工忠誠度。

    建立公正的機制

    好的企業(yè)應當有好的考核機制，通過公平有效的績效考核，減少低績效的員工，給高績效員工創(chuàng)造更多的機會，這樣才能把真正的人才都留下來，從而使企業(yè)保持活力。一家曾經(jīng)被評為亞洲最佳雇主的公司認為，要考核一個員工的成績，必須收集員工同事、下級的評價和該員工的客戶的評價，盡量使考核體現(xiàn)公平、公正。而那些工作效率低的企業(yè)，常常是因為考核有欠公平，不夠精確，只偏重于個人好惡所造成。

    形成員工認同的

    很多企業(yè)都有能力高薪聘請人才，但能否把人才用好，還有一個人才與企業(yè)文化是否相融合的問題。請來的人才對企業(yè)文化有無認同感，決定著請來的人才用得好不好，留得住還是留不住。好的企業(yè)文化是建立在平等意識之上的。惠普的老總和普通員工一樣沒有固定的車位，誰來得早誰就停好地方；微軟的研發(fā)人員和比爾·蓋茨享用同樣大小的辦公室；西門子普通員工上班的第一天，辦公桌、電腦、名片、文具等等什么都有人準備好，甚至還有鮮花，這些看起來是小事，但是國內(nèi)有幾家企業(yè)能做到呢？