芳華珠寶是一個從事高品質(zhì)零售的企業(yè)，現(xiàn)在經(jīng)營著包括伊麗?羅氏在內(nèi)的兩個品牌。公司由兩位浙江籍夫妻白手起家發(fā)展壯大，從僅40厘米的小攤位蹣跚起步，到目前在北京、上海、杭州、西安等地?fù)碛卸嗉疫B鎖經(jīng)營的專賣店，營業(yè)面積達(dá)到10000平方米，不僅擁有超過100位外國元首夫人這樣能帶來極大商譽(yù)的特殊忠誠客戶，而且相當(dāng)多的業(yè)務(wù)是于外國客戶。其間，公司經(jīng)歷了從批發(fā)業(yè)務(wù)到零售轉(zhuǎn)型的過程，為實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)型，公司甚至把當(dāng)時贏利能力很強(qiáng)的廠等資產(chǎn)進(jìn)行了果斷處理。在企業(yè)不斷發(fā)展的道路上，公司總裁羅華呈以寬容、學(xué)習(xí)的態(tài)度，堅持引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，幾經(jīng)嘗試，終于收獲。芳華引進(jìn)經(jīng)理人的探索過程，也是老板與經(jīng)理人如何處理關(guān)系，經(jīng)理人空降時機(jī)與水平如何相適應(yīng)等許多問題的一個生動案例匯總。
羅華呈，引進(jìn)也是一個學(xué)習(xí)過程
根源
2001?2002年芳華公司開始擴(kuò)大務(wù)，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，管理問題也隨之出現(xiàn)。由于自身缺乏管理經(jīng)驗，羅華呈開始思考如何充分整合利用人力資源，他第一次朦朦朧朧地感到需要請一位具備管理經(jīng)驗的專業(yè)人士來幫他一起管理公司。
當(dāng)時一位美術(shù)背景的Q老師毛遂自薦，羅華呈便請他出山為公司建立管理制度。幾乎每天都挑燈夜戰(zhàn)到深夜兩三點鐘，連續(xù)奮斗了兩三個月才為公司的管理制度搭建出一個基本。
Q老師要求公司員工凡事都要從細(xì)節(jié)上做好，并把書本上生硬晦澀的管理理論用易懂的語言闡述給羅華呈，一起按照書本上講的模式為公司建立管理制度。
因為公司有95%的客戶都是外國友人，因此銷售人員必須懂得如何用進(jìn)行銷售。Q老師建議公司到東北、湖南及西安等地的外語系的在校生，他認(rèn)為在校生雖然缺乏工作經(jīng)驗，但勞動力成本相對較低且可塑性強(qiáng)又便于管理。
實際上，Q老師只是一名教授管理課程的教師，并沒有從事企業(yè)管理的實踐經(jīng)驗，其又是極度追求完美的人，不允許員工有任何瑕疵，曾經(jīng)罵走過許多能力非常出眾的員工。
羅華呈認(rèn)為Q老師這種一切從嚴(yán)、追求完美的態(tài)度是值得肯定的，但過于苛刻、不夠?qū)捜菔遣恢档锰岢模鋵T工賞罰不明的做法也逐漸激化了員工與管理層之間的矛盾，使公司內(nèi)部產(chǎn)生不和諧隱患，因此他只能揮淚斬馬謖，與Q老師分道揚(yáng)鑣。
羅華呈從Q老師身上學(xué)到了最原始的管理方法，Q老師給他最大的幫助就是讓他懂得了出現(xiàn)問題后首先要找到問題的根源，找到問題的癥結(jié)所在，才能從根本上解決問題，這一點讓他至今都很受用。
結(jié)構(gòu)
經(jīng)過一段時間的獨立探索，到2003-2004年羅華呈堅定了做連鎖、做品牌的思路，并且請來在清華大學(xué)講授連鎖店模式課程的一位老師，協(xié)助芳華珍珠一年，幫其整合人力資源、建立管理制度。這位老師將自己的團(tuán)隊帶到芳華珍珠，與公司員工進(jìn)行座談，便開始著手開展對外招聘工作。從此，一些具有管理經(jīng)驗的專業(yè)人員被招聘到公司，公司開始真正組建自己的團(tuán)隊。羅華呈學(xué)到了系統(tǒng)的現(xiàn)代企業(yè)管理知識，對公司的運(yùn)作模式也有了整體上的了解，企業(yè)從治理結(jié)構(gòu)到崗位手冊都在此時建立健全，羅華呈學(xué)會了針對不同的管理層級運(yùn)用不同的管理策略，明白了企業(yè)要想發(fā)展首先要搭建好各