高層管理職位空缺時，應從內(nèi)部提升還是外部納賢？從內(nèi)部選擇最佳人選補充到空缺職位或新設職位最適于什么情況？

　　美國一些知名企業(yè)對這些問題給出了完全不同的答案。其中一個極端的例子是通用電氣（General Electric），該公司80%的高層職位由內(nèi)部選拔產(chǎn)生，這些高層人士在通用度過了他們幾乎全部職業(yè)生涯。

　　“我們的原則是挖掘內(nèi)部人才，”通用電氣人力資源部經(jīng)理科納蒂（William Conaty）表示。“除非迫不得已，我們不想依賴外來者。”他說，這一點從通用電氣從其在位于紐約州Crotonville的管理培訓中心以及其他內(nèi)部管理者發(fā)展項目上每年10億美元的投資上足可見一斑。與通用不同，思科系統(tǒng)（Cisco Systems）則希望在外部招賢納士。思科首席執(zhí)行長錢伯斯（John Chambers）表示，這些年來，思科只有60%的空缺由內(nèi)部人士填補，其他均來自外部。“從人才的選擇面以及戰(zhàn)略發(fā)展考慮，外部人才更容易激發(fā)創(chuàng)新靈感，”他說。

　　從外部納賢自有其風險。他們往往會要求新公司提供簽約獎金，提出的薪酬也會比公司內(nèi)部人士高出20%至30%，密歇根大學（University of Michigan）商學院教授烏爾里克（David Ulrich）說。他還指出，某些人難以融入新公司的文化氛圍。而且他們可能呆不了很久。

　　但如果企業(yè)不能經(jīng)常性地補充一些新鮮血液，就很容易變得閉塞，烏爾里克警告說。他們可能會患上“安逸”綜合癥，因循守舊，忽視新的發(fā)展機會。“在高速增長和極富挑戰(zhàn)性的業(yè)務上，”他補充說，“你會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有管理層不能大幅提升業(yè)務或實現(xiàn)變革。”

　　總的來說，專家發(fā)現(xiàn)有五種情況下適合從外部招賢納士。其中三種情況比較容易理解，且不太可能導致過多的管理壓力。對于后兩種則要謹慎行事，要求對企業(yè)的目標、能力和弱點進行深入的考慮。