不言而喻，企業(yè)內(nèi)部的人力資源部門對于人才來說，是企業(yè)的重要形象窗口，因?yàn)樗瞧髽I(yè)經(jīng)營管理水平的集中體現(xiàn)。因此，如何吸引、甄選、培養(yǎng)、使用、激勵人才成為企業(yè)擁有一支優(yōu)秀而穩(wěn)定的人才隊伍至關(guān)重要的工作事項。盡管人力資源部門扮演著舉足輕重的角色，但是我們知道企業(yè)經(jīng)營管理是一項系統(tǒng)工程，如果沒有企業(yè)高層管理者的統(tǒng)籌指導(dǎo)、過程監(jiān)控和考核管理，人力資源部門發(fā)揮的作用非常局限，甚至由于工作上的自以為是給企業(yè)帶來的傷害都在不知不覺之中發(fā)生。下面我僅從人力資源部門操作實(shí)務(wù)的角度來系統(tǒng)闡述發(fā)展中的企業(yè)如何擁有一支優(yōu)秀的人才隊伍。
吸引人才
首先，招聘信息的編寫。它決定企業(yè)是否能夠有效地吸引到目標(biāo)人才的注意和關(guān)注。人力資源部門要結(jié)合其他用人部門以及管理層的人才需求進(jìn)行組織編寫，包括企業(yè)簡介、企業(yè)文化、企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃、需求崗位稱謂、需求數(shù)量、崗位基本要求、崗位職責(zé)、工作地點(diǎn)、薪資福利等相關(guān)信息。招聘信息不能詞藻華而不實(shí)，過于夸張，比如本來一個中小企業(yè)卻描述成要成為世界500強(qiáng)的企業(yè)，本來待遇一般卻描述成極具誘惑力的高薪高福利等等。還有一些企業(yè)招聘信息的內(nèi)容不全面，甚至描述簡略粗糙，諸如企業(yè)簡介了了數(shù)筆，沒有什么企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景描述等等。而在對招聘對象所需要的崗位基本要求以及崗位職責(zé)這方面，經(jīng)常會出現(xiàn)兩方面問題，即不是描述含糊不清就是繁雜苛求。這些都直接導(dǎo)致企業(yè)無法吸引到真正的潛在人才的關(guān)注，甚至不能激發(fā)他們投遞簡歷。
其次，招聘方式的選擇。企業(yè)規(guī)范的對外招聘方式不外乎人才市場、專門招聘會、報紙、網(wǎng)站等。區(qū)域性人才市場最突出的優(yōu)點(diǎn)就是招聘成本不高而且最直效，但是根據(jù)筆者多年觀察，中高級專業(yè)人才去人才市場求職不占很大比例，所以一般適合招聘中低級崗位人才，尤其是駐地人才，畢竟全國性人才市場在國內(nèi)還無法形成規(guī)模。企業(yè)自行組織的專門招聘會適合招攬即將畢業(yè)的大中專院校學(xué)生，或者采取巡回式招聘會在全國招攬各級人才，缺點(diǎn)就是招聘成本很高。企業(yè)采取在當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢報紙刊登招聘廣告，難免有地域的局限，但是可以滿足即時性需求。網(wǎng)站是企業(yè)對外招聘最有效最通用的形式，優(yōu)勢在于在于信息量大而且發(fā)布便捷。除了公司自身網(wǎng)站外，區(qū)域性人才網(wǎng)站、全國性人才網(wǎng)站都可以采用。區(qū)域性人才網(wǎng)站可以滿足公司所在地人才的招攬，但是還是具有一定的局限性，比如中高級人才的搜索范圍相對狹窄。對于中高級人才的招攬，企業(yè)可以通過諸如前程無憂、智聯(lián)招聘、中華英才網(wǎng)等全國性人才網(wǎng)站，此外，還可以通過獵頭公司等進(jìn)行尋找。企業(yè)人力資源部門應(yīng)該根據(jù)具體的人才需求狀況進(jìn)行策略性組合選擇。
第三，招聘信息的發(fā)布。在人才市場，由于客觀條件限制，招聘信息不可能十分全面。但是可以采取噴繪或者印刷等方式來發(fā)布現(xiàn)場招聘信息，可以很好地體現(xiàn)用人企業(yè)的形象和實(shí)力。對于報紙招聘廣告，我們不可能要求企業(yè)招聘的版式版面都是都非常突出醒目和標(biāo)新立異，但是也要適合企業(yè)規(guī)模實(shí)力以及企業(yè)文化特色。比如，有一些企業(yè)其實(shí)在行業(yè)內(nèi)比較有名，發(fā)展前景也很不錯，可是招聘信息發(fā)布卻在報紙的不太起眼的版面，而且過于袖珍，結(jié)果根本無法吸引到更多的目標(biāo)人才。企業(yè)采取網(wǎng)站對外發(fā)布招聘信息，就需要對潛在人才傳遞出豐富的信息量，尤其在展示企業(yè)實(shí)力和發(fā)展前景方面，千萬不要想當(dāng)然以為別人都了解自己的企業(yè)。此外，非常必要的就是標(biāo)明招聘有效時間，避免其他潛在人才不必要投遞。
甄選人才
首先，人才簡歷的篩選。面對大量人才應(yīng)聘簡歷的涌來，人力資源部門應(yīng)該和其他用人部門分工明確、集中時間、集中人力進(jìn)行簡歷的評估和篩選，而且對于簡歷的篩選要有一定標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。人力資源部門應(yīng)該查看應(yīng)聘簡歷以及任職資格的有效性，而具體用人部門甄別應(yīng)聘人才的資歷和素質(zhì)的附和性。一些企業(yè)的人力資源部門招聘工作缺乏效率、辦事拖沓散漫造成很多真正的人才望而卻步，甚至抱憾而去。比如，應(yīng)聘人才簡歷發(fā)出半個月才給予回復(fù)，可是他們早已有所歸屬。還有一些人力資源部門女性職員僅憑感性認(rèn)識，將那些自己看不順眼的簡歷給予淘汰。這些都會給企業(yè)造成的人力、物力、財力等資源浪費(fèi)，是值得每一位企業(yè)管理者重視的。所以，企業(yè)管理者需要參與簡歷篩選過程，要求人力資源部門將初步篩選的電子簡歷打印出來以供抽查審閱，甚至可以將關(guān)鍵崗位的人才簡歷全部審察。 如博何構(gòu)銳建一管支優(yōu)理秀而在穩(wěn)定線的人才隊伍？。
其次，人才面試的安排。除了書面簡歷的初步篩選外，面對面的溝通審察是非常必要的。對意向人才發(fā)送電話、短信或者E-mail等形式的面試通知要及時到位，一般不要超過簡歷發(fā)送后的3～4天為宜。除了人力資源部門和具體用人部門甚至公司管理者聯(lián)合面試，還可以進(jìn)行筆試或者其他職業(yè)素質(zhì)類測評。后者更多是為了彌補(bǔ)由于主觀面試時對人才認(rèn)識不到位而造成錯位評估。一些企業(yè)經(jīng)常在面試過程中草草而過，后期卻發(fā)現(xiàn)人才并非真才實(shí)料，這樣就是因?yàn)闆]有很好地在面試環(huán)節(jié)把控人才的輸入。所以，多方位的測評對于鎖定企業(yè)需要的真正人才很有幫助。
第三，篩選人才的原則。無論面試復(fù)試方式如何，我們必須明確一個選人原則，即最適合企業(yè)發(fā)展的人才才是企業(yè)真正最需要的人才，而不是最優(yōu)秀的人才。有些企業(yè)在面試過程中過分強(qiáng)調(diào)任職資格或者資歷，忽略人才內(nèi)在發(fā)展?jié)撡|(zhì)，這樣很容易失去一個優(yōu)秀的人才。有一個現(xiàn)實(shí)成功案例：深圳鵬城海國際貨運(yùn)代理公司招聘業(yè)務(wù)人員。當(dāng)時人力資源部門在招聘過程中主要看個人發(fā)展?jié)撡|(zhì)，結(jié)果一個當(dāng)初學(xué)歷并不是很高，也沒有任何行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人才脫穎而出，成為公司業(yè)績最突出，客戶質(zhì)量最好，并且成為第一個出國到美國、加拿大等開發(fā)FOB客戶的員工。這位人才不僅為自己也為公司帶來持續(xù)不斷的經(jīng)濟(jì)效益，成為公司中流砥柱。
培養(yǎng)人才
首先，培訓(xùn)課程的實(shí)施。沒有任何人才是盡善盡美的，進(jìn)入企業(yè)以后都需要進(jìn)一步的培養(yǎng)和塑造，目的在于提升工作技能，提升整體素質(zhì)。針對不同崗位不同級別的員工開展實(shí)施有針對性的遞進(jìn)式培訓(xùn)課程。一些企業(yè)的人力資源部在組織培訓(xùn)過程中流于形式或培訓(xùn)目的不明確，只是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，都是對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展缺乏責(zé)任。此外，企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)該著手建立一支內(nèi)部培訓(xùn)講師隊伍，這樣才能更有針對性的解決和疏導(dǎo)企業(yè)面臨的實(shí)際問題，而外部培訓(xùn)的必要在于傾向于理念、思路、方法的培育。只有企業(yè)各級員工整體素質(zhì)技能等同或超過競爭對手同崗位員工的水準(zhǔn)才有可能在激烈的相互競爭中立于不敗之地。
其次，工作述職的交流。在一個企業(yè)內(nèi)部，各部門或崗位的定期工作述職是一種從實(shí)踐中來到實(shí)踐中去的開放式學(xué)習(xí)形式。在工作述職過程中，每一個參與員工都要從企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況出發(fā)，交流成功經(jīng)驗(yàn)、總結(jié)失誤教訓(xùn)、研討出現(xiàn)問題、梳理工作方法。工作述職所具有的互動性、開放性、針對性和壓力性是培訓(xùn)活動根本無法完全替代的，所以人力資源部應(yīng)致力于建立定期的工作述職制度，整理出會議記錄和發(fā)言備份，這樣有利于培養(yǎng)內(nèi)部各級員工的全局觀、整體意識和系統(tǒng)思考能力。值得注意的是，我們要避免在工作述職會議上，只有個人發(fā)言沒有互動交流這樣流于形式?jīng)]有實(shí)效的作法。
第三，績效評估的訪談。績效評估的最終目的并不在于優(yōu)褒差貶，而在于持續(xù)不斷地提升整個團(tuán)隊中每一個員工的良好的工作狀態(tài)。對那些績效不佳的人才，貶懲淘汰只是一種手段，評估不單是檢查過去，重點(diǎn)是發(fā)展未來，人力資源部門應(yīng)該要本著治病救人的原則，從培養(yǎng)人才的出發(fā)點(diǎn)來開展績效考評工作。客觀地說，一個人才的績效考評差是多方面原因造成的，比如個人能力有所不足、工作心態(tài)有問題、工作方法不正確、上級主管有偏見等等。如果一味唯結(jié)果論，就會造成人才內(nèi)心不服、萌發(fā)去意。所以，人力資源部門對于那些績效考評差的人才，有必要單獨(dú)或聯(lián)合用人部門主管進(jìn)行面對面的訪談，探究績效差的根本原因，盡可能采取補(bǔ)救措施，或調(diào)整崗位或加強(qiáng)培訓(xùn)或疏解心態(tài)等彌補(bǔ)和改善其在工作表現(xiàn)中的不足。
使用人才
首先，企業(yè)文化的建設(shè)。人力資源部門要致力于營造一個公平、公正、公開的企業(yè)文化氛圍，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建每一個人才施展自己特長、發(fā)揮自己優(yōu)勢的平臺，時刻強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的整體協(xié)同而不是過分宣傳個人的明星英雄。信任每一個人才并充分授權(quán)，但是授權(quán)要受控，沒有過程的監(jiān)督和把控，就會出現(xiàn)各種各樣的隱患和危機(jī)。值得注意的一點(diǎn)就是，強(qiáng)調(diào)過程監(jiān)控并不是在每一個工作細(xì)節(jié)都無微不至的插手過問。相信每一個人才所具備的才能和潛質(zhì)，但是相馬要賽馬，要建立能者上、劣者下的內(nèi)部競爭機(jī)制，一改往日整個團(tuán)隊乏味和沉悶的氣氛。但是如果采取剛性、惡性的末尾淘汰機(jī)制就是過猶不及的作法。
其次，以人為本的管理。企業(yè)內(nèi)部每一個人才和兄弟姐妹親戚朋友一樣，首先是一個社會人，需要得到人性化的關(guān)心、關(guān)懷、關(guān)愛，需要工作和生活的雙重滿足。一些企業(yè)總是拿敬業(yè)、奉獻(xiàn)、犧牲之類冠冕堂皇的字眼來迫使員工無休止地加班加點(diǎn)，占用員工本應(yīng)有的合理的休息權(quán)和私人時間卻沒有相應(yīng)的酬勞，這種缺乏人性、企業(yè)自私自利思想作祟、把人才當(dāng)作機(jī)器使用的冰冷工作氛圍是無法贏得每一個人才的心，人才流失率高自然在所難免。人力資源部門應(yīng)該從工作主動性、規(guī)范性出發(fā)宣導(dǎo)高效率、高質(zhì)量的工作表現(xiàn)。以人為本的管理源自尊重人才的內(nèi)部服務(wù)意識，那些內(nèi)部員工滿意度高的企業(yè)都會在上市場實(shí)現(xiàn)很高的客戶滿意度。
第三，內(nèi)部申訴的建立。據(jù)一些專家分析評論，在中國這樣的國家，3個人以上組織就會有政治。即使是在市場競爭環(huán)境下的一些企業(yè)，官本位思想依然存在，官大一級嚇?biāo)廊耍圆还�、不公正、不公開的事情時常發(fā)生。人才需要一個通道來抒發(fā)不滿情緒、揭露暗箱操作，這個機(jī)構(gòu)在企業(yè)應(yīng)該是人力資源部門。人力資源部門應(yīng)該建立內(nèi)部申訴這樣的平臺用以內(nèi)部輿論監(jiān)督，促使內(nèi)部各級人員人人保持客觀、公正、規(guī)范的行事風(fēng)格。但是所有這一切都是建立在客觀事實(shí)和證據(jù)的基礎(chǔ)之上，明察道聽途說、捕風(fēng)捉影、誣陷誹謗等不良現(xiàn)象和做法。內(nèi)部申訴的成功關(guān)鍵在于及時、有效的響應(yīng)和回復(fù)。
激勵人才
首先，薪資體系的擬制。薪資水平的高低也代表一個企業(yè)總體經(jīng)營質(zhì)量的好壞，這是人才普遍關(guān)注的內(nèi)容之一。一些企業(yè)的管理者總是把人才當(dāng)作廉價可替代的工具，薪資體現(xiàn)缺乏合理性和規(guī)范性，基本由自己主觀決定，這就缺乏公允，無法起到激發(fā)良好工作狀態(tài)的作用。人力資源部應(yīng)該根據(jù)行業(yè)薪資水平以及具體崗位分析擬制立體階梯型薪資體系，即有縱向不同級別也有橫向不同等別。比如：市場部經(jīng)理的工資，根據(jù)個人實(shí)際狀況開始是3 級4等，而后由于工作績效優(yōu)良提升至3級5等，也會由于工作績效不佳降低為3級3等。薪資變化一定要隨著階段性的績效考核結(jié)果掛鉤，既不是一成不變也不是隨時變化。當(dāng)然，還可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況的好壞進(jìn)行整體性調(diào)整。
其次，獎懲制度的實(shí)施。只有獎罰分明，才會令行禁止，這個道理相信每一個人都知道。但是一些企業(yè)的獎懲制度很粗略，由企業(yè)管理者隨機(jī)指使，缺乏說服力；還有一些企業(yè)獎懲制度不過一紙空文，從來沒有貫徹執(zhí)行，形同虛設(shè)；更有一些企業(yè)善罰吝獎，造成人人自危，人心惶惶。這都會造成企業(yè)內(nèi)部缺乏規(guī)矩。獎懲制度應(yīng)該是一種以開發(fā)激勵人才潛能為中心的科學(xué)模式，實(shí)施到位就能夠很好地激勵員工規(guī)范、高效地完成工作目標(biāo)，讓那些碌碌無為、濫竽充數(shù)、胡亂作為的員工無駐腳之地。人力資源部門可以根據(jù)人才具體的工作表現(xiàn)及時采取獎懲措施，尤其是獎勵優(yōu)秀者來起到示范激勵的作用，比如獎賞（獎金、禮品、分紅等）和鼓勵（公開表揚(yáng)、嘉獎、上榜等）。
第三，晉升通道的構(gòu)建。人才通過自身優(yōu)秀的工作表現(xiàn)發(fā)展到一定階段就需要得到職位的晉升。一些企業(yè)，尤其是民營家族企業(yè)很多關(guān)鍵崗位都是親信裙帶，外來人才的晉升遇到玻璃天花板，給他們造成發(fā)展前景黯淡的印象，難免流失它處尋求高就。人力資源部門應(yīng)該及時根據(jù)人才工作表現(xiàn)和績效考評等綜合考量，給企業(yè)管理者提出意見和建議，使得真正優(yōu)秀的人才獲得相應(yīng)的晉升。此外，還要根據(jù)每個人職業(yè)生涯規(guī)劃構(gòu)建不同的企業(yè)內(nèi)部晉升通道，比如管理序列、銷售序列、技術(shù)序列等，使得人才得以穩(wěn)定持續(xù)地為企業(yè)服務(wù)。
在一個企業(yè)，尤其是中國本土企業(yè)，人力資源部門職能能夠得到充分發(fā)揮，并認(rèn)真細(xì)致地執(zhí)行到位，一支優(yōu)秀而穩(wěn)定的人才隊伍才能夠循序漸進(jìn)的構(gòu)建完成，這樣才會為企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展奠定必要的基礎(chǔ)，企業(yè)才可能實(shí)現(xiàn)成為后起之秀或基業(yè)常青或追求卓越的夢想！