挑選總經(jīng)理面試的三個(gè)敘述題：
一、在面試時(shí)，一定要故意問一個(gè)含糊不清的問題，看應(yīng)試者如何反映。
有些應(yīng)試者一定會(huì)根據(jù)他對(duì)這個(gè)問題的理解，開始回答此問題；也有應(yīng)試者會(huì)向面試人不太好意思地承認(rèn)，他沒聽明白這個(gè)問題，請(qǐng)面試者再說一遍，或者有人會(huì)用自己的話重復(fù)一遍這個(gè)問題，然后向面試者確認(rèn)之后才開始回答問題。
當(dāng)候選人其他條件分不出勝負(fù)時(shí)，我一定會(huì)把這個(gè)機(jī)會(huì)給那個(gè)敢向面試者說“沒有聽清這個(gè)問題”的人。
為什么？因?yàn)樗�都敢于�?dāng)著可能是未來上司的面說：“我沒聽清楚。”這需要的不僅是勇氣，而是傾聽的習(xí)慣！這樣的人一旦坐在總經(jīng)理的位置上，他對(duì)下屬那些含糊不清的問題絕不會(huì)輕易放過。管理不就是把那些一個(gè)個(gè)含糊不清的問題，盡量搞清楚的過程嗎？
二、面試時(shí)一定還要問：“能否講一件你獨(dú)自做過的最難或者最讓你記憶猶新的決策？”
一個(gè)真有管理經(jīng)歷的人，稍加思索就會(huì)把一個(gè)他或她曾做過的，比較難的決策講出來。在他敘述決策過程時(shí)，你，如果也是有過管理經(jīng)歷的人，一定會(huì)從他講的那些故事細(xì)節(jié)中判斷出所講是否屬實(shí)。
寫小說的作家都知道情節(jié)可以編造，但細(xì)節(jié)是不能杜撰的。比如，“那天接到客戶拒絕付款的通知，我真是走投無路了。一個(gè)人跑去桑那浴，平常最多蒸十幾分鐘，那天我竟蒸了半個(gè)小時(shí)都不沒察覺！”
為什么總經(jīng)理一定要獨(dú)自決策的能力？因?yàn)闊o論用什么民主方式和團(tuán)隊(duì)組織進(jìn)行管理，商業(yè)決策總有不確定性，有些決定只能一個(gè)人拍板！這個(gè)拍板的經(jīng)歷就是管理者成熟的必要條件。
如果一個(gè)候選人，講來講去總是講到“我們或者我們公司”怎么樣，那說明他還沒有經(jīng)歷過獨(dú)自決策的痛苦。這樣的人暫時(shí)還當(dāng)不了總經(jīng)理，因?yàn)榭偨?jīng)理是要經(jīng)常獨(dú)自作決策的。
三、在面試時(shí)，一定要讓候選人講一講：“你犯過最大的錯(cuò)誤是什么？”
我敢保證有人聽到這個(gè)問題，很可能一愣。這是因?yàn)樗�可能從來沒想過這個(gè)問題。對(duì)這樣的人，你的面試該盡早結(jié)束了！
一個(gè)有過管理經(jīng)歷的人，一定是做過判斷的人。像上面所講：商業(yè)決策的性質(zhì)是不確定性。不確定性同保險(xiǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)不同，風(fēng)險(xiǎn)是能夠計(jì)算出來的，比如，海南島每年發(fā)生海嘯的風(fēng)險(xiǎn)是多大？ 不確定性是無法判斷，根本算不出來！比如聯(lián)想整合IBM電腦事業(yè)部的成功可能性有多大？
所以管理經(jīng)歷越豐富的人，做到判斷也越多，錯(cuò)誤的判斷也越多，商場(chǎng)上沒人是常勝將軍！我面試過很多人，他們的高管履歷非常顯赫，可是面對(duì)這個(gè)問題，竟然總是顧左右言其他，談不出他自己犯過得具體錯(cuò)誤。
這只能說明兩點(diǎn)，一，他是個(gè)高級(jí)馬仔，沒有獨(dú)自做過決策，二，他盡管獨(dú)自作過決策，但沒有承認(rèn)錯(cuò)誤的習(xí)慣。這兩點(diǎn)中任何一點(diǎn)都不適合擔(dān)當(dāng)總經(jīng)理的職務(wù)。一個(gè)人如果還沒有承認(rèn)錯(cuò)誤的自嘲能力，不可能是個(gè)自信的人，總經(jīng)理首先要自信。