招聘選拔要將人的長處發(fā)揮到極致
辨識一個(gè)人的長處，將其配置在合適的位置，從而為組織創(chuàng)造最大的價(jià)值。這是一個(gè)基本的管理常識，也是一個(gè)職業(yè)管理者必須履行的職責(zé)。
“常識”往往意味著人人都明白，但很少有人能做好。例如，很多公司的管理人員由業(yè)務(wù)尖子擔(dān)任，銷售部經(jīng)理往往曾是銷售明星。但這種人員配置常常使組織失去了一個(gè)銷售明星，又制造了一個(gè)平庸的管理者。――對于組織和個(gè)人都是一種損失。管理者和銷售明星是兩個(gè)完全不同的角色，素質(zhì)要求大相徑庭，有些銷售明星更愿與客戶打交道取得訂單，對花費(fèi)時(shí)間指導(dǎo)下屬毫無興趣（或許同時(shí)缺乏相應(yīng)能力）。
清晰地辨識每個(gè)人的傾向和長處不是一件容易的事。管理者應(yīng)面對兩個(gè)事實(shí)：其一，每個(gè)人都與眾不同，每個(gè)人都擁有自己與生俱來的獨(dú)特的長處；其二，每個(gè)人最大的成長空間在于充分發(fā)揮其長處而不是彌補(bǔ)短處，很少有人因傾心掩蓋、彌補(bǔ)短處而獲得成功，凡成功者必是將其長處發(fā)揮到極致。管理者應(yīng)該培養(yǎng)“長處思維”，以下是一些實(shí)踐的方法。
�。囵B(yǎng)欣賞別人的習(xí)慣，從不同角度認(rèn)識他人
現(xiàn)實(shí)生活中大致存在三種評價(jià)方式：只說長處、只說短處、長短處都說。前二種極端情況比較少見（因?yàn)檫@么評價(jià)別人會顯得自己不夠客觀），大部分人會采用第三種評價(jià)方式以示客觀。第三種人中有的是為了說短處而說長處，有的是為了說長處而說短處；為了說長處而說短處的人是真正欣賞別人的人，有效的管理者一般是這種人。――有欣賞才有發(fā)現(xiàn)。
欣賞別人既是一種意識，也是一種習(xí)慣，這種習(xí)慣可以通過強(qiáng)化行為來養(yǎng)成。比如，我們可以約束自己，評價(jià)任何一個(gè)人時(shí)先發(fā)掘他的長處，并自問是否發(fā)自內(nèi)心欣賞這些長處，然后再看有哪些短處會阻礙這些長處的發(fā)揮。如果發(fā)掘不出長處，就不要評價(jià)，因?yàn)榇藭r(shí)的評價(jià)一般不甚客觀、不具有建設(shè)性。
人們往往以為自己了解別人、了解自己，但事實(shí)并非如此。從不同的視角去觀察一個(gè)人，結(jié)論會更加準(zhǔn)確。建議盡可能多地收集信息，盡可能多地從熟悉其工作狀態(tài)的人――包括上級、下屬、同事――收集信息。集體表揚(yáng)與自我表揚(yáng)也是一種很好的自我發(fā)現(xiàn)的形式。
�。３职l(fā)掘他人長處的熱情，以業(yè)績和行為為依據(jù)
人一直處于變化之中，不要過分依賴自己的主觀判斷，也不要急于定性。要永遠(yuǎn)保持對自己、對他人的好奇，要永遠(yuǎn)保持挖掘自己和他人長處的熱情。
發(fā)掘他人的長處，不能僅憑看他說了什么，更要看他做了什么。很多人不太了解自己，也有很多人不大敢面對自己；語言具有局限性，有時(shí)具有極大的欺騙性（一個(gè)人不斷推崇的東西往往是他最缺乏的）。因此，判斷一個(gè)人長處是什么、適合做什么，不要看他說什么、說過什么，而要看他真實(shí)的業(yè)績和實(shí)際的行為，這是辨識長處的真正依據(jù)和證明。
�。３殖掷m(xù)坦誠的溝通，勇于及時(shí)更正錯(cuò)誤決策
坦誠的溝通能縮短發(fā)掘長處的時(shí)間。洞察長處是管理者和下屬共同的責(zé)任，管理者要帶動下屬積極參與溝通。保持這種溝通的前提在于管理者與下屬之間相互信任的關(guān)系。
把一個(gè)人安排在不合適的職位上意味著一場災(zāi)難，尤其是錯(cuò)誤地選拔了一個(gè)高級管理人員，將會給組織帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)。任何組織都不可避免地出現(xiàn)人事決策失誤，關(guān)鍵在于管理者必須有勇氣直面現(xiàn)實(shí)并做出果斷決策，畢竟組織的利益高于一切。管理者必須清醒地意識到，很多長處無法培養(yǎng)（如自信、誠實(shí)），或者需要組織付出極大的管理成本才能部分提升。每一個(gè)職位都需要獨(dú)特的某些長處（如自信之于銷售人員，誠實(shí)之于高層管理人員），一旦確認(rèn)任職者不具備這些長處，必須快刀斬亂麻，立即調(diào)整。這對管理者來說是一個(gè)挑戰(zhàn)（必須勇于否定自己），對被調(diào)整者本人是一種解脫（獲得在更合適的職位上發(fā)展自己的機(jī)會）。從根本上說，“長處思維”對組織、管理者和任職者各方都有好處。
需要說明的是，人人都會有短處，人人都需要改進(jìn)，長處管理并不意味著漠視短處。但是，改進(jìn)短處一定要以長處為中心，即改進(jìn)短處是為了更好發(fā)揮長處、將長處發(fā)揮到極致。莫要為了讓我們看起來更完美而去改進(jìn)――完美只是我們改進(jìn)短處、提升長處的理想目標(biāo)。
辨識一個(gè)人的長處，將其配置在合適的位置，從而為組織創(chuàng)造最大的價(jià)值。這是一個(gè)基本的管理常識，也是一個(gè)職業(yè)管理者必須履行的職責(zé)。
“常識”往往意味著人人都明白，但很少有人能做好。例如，很多公司的管理人員由業(yè)務(wù)尖子擔(dān)任，銷售部經(jīng)理往往曾是銷售明星。但這種人員配置常常使組織失去了一個(gè)銷售明星，又制造了一個(gè)平庸的管理者。――對于組織和個(gè)人都是一種損失。管理者和銷售明星是兩個(gè)完全不同的角色，素質(zhì)要求大相徑庭，有些銷售明星更愿與客戶打交道取得訂單，對花費(fèi)時(shí)間指導(dǎo)下屬毫無興趣（或許同時(shí)缺乏相應(yīng)能力）。
清晰地辨識每個(gè)人的傾向和長處不是一件容易的事。管理者應(yīng)面對兩個(gè)事實(shí)：其一，每個(gè)人都與眾不同，每個(gè)人都擁有自己與生俱來的獨(dú)特的長處；其二，每個(gè)人最大的成長空間在于充分發(fā)揮其長處而不是彌補(bǔ)短處，很少有人因傾心掩蓋、彌補(bǔ)短處而獲得成功，凡成功者必是將其長處發(fā)揮到極致。管理者應(yīng)該培養(yǎng)“長處思維”，以下是一些實(shí)踐的方法。