企業(yè)之間的競爭，是人才之間的競爭。留住人才，是企業(yè)的重中之重。怎樣提高員工忠誠度，降低人員流失率呢？
一些企業(yè)和老板往往采取非常簡單粗暴的手段或高壓政策，脅迫員工忠誠，如一有發(fā)現(xiàn)誰不忠誠立即炒魷魚，又如給予重罰或處分，更有甚者則進(jìn)行人身威脅等等。殊不知如此手段，只能表面上讓員工表現(xiàn)得好象非常忠誠，但根本不可能讓員工從內(nèi)心對企業(yè)、對老板真正地忠誠，甚至還可能適得其反，使員工當(dāng)面一套，背后一套，忠誠度反而更差。
一、招聘期以忠誠度為導(dǎo)向的招聘
招聘，作為員工忠誠度全程管理的第一站，是員工進(jìn)入企業(yè)的“過濾器”，其“過濾”效果的好壞直接影響著后續(xù)階段忠誠度管理的難度。因此，在招聘過程中，要以忠誠度為導(dǎo)向。
1.排除跳槽傾向大的求職者
企業(yè)在招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考察，但是仔細(xì)查看求職者的申請材料并加以分析，還能獲得其它有用信息，例如：該求職者曾經(jīng)在哪些企業(yè)工作過，平均工作時間長短，離職原因等等。通過這些信息可以預(yù)先排除那些跳槽傾向較大的求職者。
2.注重價值觀傾向
員工忠誠度的高低與其對企業(yè)價值觀的認(rèn)同程度密切相關(guān)。因此，企業(yè)在招聘過程中不僅要看求職者的工作關(guān)聯(lián)技能，還要了解求職者的個人品質(zhì)、價值觀、與企業(yè)價值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。為了保證高員工忠誠度，有些公司甚至寧愿放棄雇傭經(jīng)驗(yàn)豐富但價值觀受其他公司影響較深的求職者，而去雇傭毫無經(jīng)驗(yàn)但價值觀可塑性強(qiáng)的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。
3.如實(shí)溝通，保持誠信
在招聘和甄選過程中，一些企業(yè)特別是急需人才的中小企業(yè)，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中夸大企業(yè)的業(yè)績和發(fā)展前景，并給求職者過高的承諾（如薪水、住房、培訓(xùn)等）。當(dāng)求職者到了企業(yè)之后才發(fā)現(xiàn)原來的承諾不能兌現(xiàn)，那么企業(yè)很可能會失去員工的信任，從而導(dǎo)致忠誠度的降低。
二、員工穩(wěn)定期忠誠度的培養(yǎng)
員工穩(wěn)定期是指從員工正式進(jìn)入企業(yè)到開始呈現(xiàn)離職傾向的那段時期。這段時期是員工忠誠度全程管理的關(guān)鍵階段，擔(dān)負(fù)著培養(yǎng)員工忠誠度的重任。
員工對企業(yè)滿意與否直接影響著其對企業(yè)的忠誠度，很難想象一個對企業(yè)不滿意的員工會忠于企業(yè)。因此，培養(yǎng)員工的忠誠度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作和舒適的工作環(huán)境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，以及推行人性化的管理等。
但是，滿意度高并不表示忠誠度一定高，要建立高忠誠度還必須培養(yǎng)員工的歸屬感讓員工感覺到自己是企業(yè)不可或缺（盡管事實(shí)上可能并非如此）的一員，只有這樣，員工才會忠于企業(yè)，才有可能把企業(yè)視為自己生命的一部分。以下是建立歸屬感行之有效的幾種方法：1.信息共享
沒有人喜歡被蒙在鼓里。員工可獲得信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績效，而且會影響其對自己在企業(yè)中地位和重要性的評價。如果企業(yè)能夠加強(qiáng)內(nèi)部溝通，做到信息共享，就可以創(chuàng)造一種坦誠相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，員工自然也就會忠于企業(yè)。
2.員工參與
員工參與企業(yè)決策的范圍越廣，程度越大，員工對自己在企業(yè)中地位和重要性的評價就越高，其歸屬感也就越強(qiáng)烈；如果員工希望參與，而你卻不給他這種機(jī)會時，他們就會疏遠(yuǎn)管理層和整個組織，企業(yè)對他來說也就僅僅是一個“暫居之地”，當(dāng)然也就談不上忠于企業(yè)了。
3.團(tuán)隊(duì)合作
員工每天都要上班，與之打交道最多的是其所在的團(tuán)隊(duì)，而不是龐大的企業(yè)整體。相對于整個企業(yè)來說，團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工的技能互補(bǔ)性更強(qiáng)，任務(wù)的完成更需要彼此之間的密切合作，因此，員工在團(tuán)隊(duì)內(nèi)的重要性更為明顯，其團(tuán)隊(duì)意識也就更強(qiáng)烈；同樣，團(tuán)隊(duì)對于企業(yè)的重要性比個人要更為明顯。所以，利用團(tuán)隊(duì)的中介作用，企業(yè)可以更有效地培養(yǎng)員工的歸屬感。
三、離職潛伏期忠誠度的挽救
隨著企業(yè)的發(fā)展和員工素質(zhì) （如工作能力、需求層次）的提高，以及環(huán)境因素（如家庭、經(jīng)濟(jì)周期和其他企業(yè)高薪誘惑）的變化，維持員工忠誠度的條件往往也會隨之變化。如果企業(yè)不能及時發(fā)現(xiàn)這些變化，并有針對性地做出令員工滿意的調(diào)整，員工忠誠度很可能會下降到足以使員工產(chǎn)生離職念頭的程度，員工也就會步入離職潛伏期從員工開始呈現(xiàn)出離職傾向（如缺勤、遲到、早退的次數(shù)明顯增多，工作時常常心不在焉，精力不集中等）到遞交辭職報(bào)告的那段時期。
離職潛伏期是員工離開企業(yè)的最后一道“閘門”，所以必須盡力采取有效措施，挽救員工特別是關(guān)鍵員工的忠誠度，防止人才流失，而且挽留成功與否也是檢驗(yàn)員工忠誠度管理成效的重要標(biāo)準(zhǔn)。
要挽救員工忠誠度，首先要找到員工離職的真正原因，對發(fā)現(xiàn)的離職原因按照合理程度進(jìn)行歸類。
然后，還需要對員工進(jìn)行分類。美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授凱佩里（Peter Cappelli）認(rèn)為，任何企業(yè)的員工都可以分為三類：1.企業(yè)希望能長期留住的員工，例如高智商的工程技術(shù)人員，非常有創(chuàng)造力的產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員等；2.企業(yè)希望能在一段時期內(nèi)留住的員工，例如具有某種技能、目前供不應(yīng)求的員工，新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目小組的成員；3.企業(yè)不必盡力挽留的員工，例如企業(yè)很容易招聘、不需要多少培訓(xùn)的員工，目前供大于求的員工等。企業(yè)應(yīng)主要挽留前兩類員工。
最后，綜合考慮離職原因的合理性、員工類別以及企業(yè)的實(shí)力等因素，制定挽留員工的具體措施。
四、辭職期忠誠度管理的完善
如果挽留失敗，則員工將進(jìn)入辭職期階段，即從員工遞交辭職報(bào)告到正式離開企業(yè)的那段時期。在這段時期企業(yè)需要做兩件工作：其一是重新招聘合格的員工以填補(bǔ)空缺職位；其二是進(jìn)行離職面談。而后者往往被企業(yè)所忽視。
離職面談，就是指安排一個中立人（一般請專業(yè)咨詢公司來進(jìn)行）與即將離開企業(yè)的員工進(jìn)行面對面的溝通。其主要目的是，了解離職員工真正的離職原因（可以和前面的分析結(jié)果相對照，來印證分析的準(zhǔn)確性），以及其對企業(yè)各方面的意見和看法，從而發(fā)現(xiàn)目前在員工忠誠度管理及其他方面存在的缺陷，為今后員工忠誠度管理的完善提供依據(jù)。
達(dá)到上述目的的假設(shè)前提是，即將離開企業(yè)的員工會比較客觀公正。研究人員發(fā)現(xiàn)，即將離職的員工有38%的人指責(zé)工資和福利，只有4%的人指責(zé)基層主管，但在此18個月之后有24%的人指責(zé)基層主管，只有12%的人指責(zé)工資和福利。因此，要想在離職談話中發(fā)現(xiàn)真正的問題可能還需要作進(jìn)一步的努力，例如，選擇合適的離職溝通員，控制面談時間，選擇合適的地點(diǎn)，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的面談問卷，注意離職員工在談話過程中的語氣和形體語言等。
五、辭職后忠誠度的延伸
員工離開企業(yè)并不一定意味著對企業(yè)的背叛，離職后的員工仍然可以成為企業(yè)的重要資源，如變成企業(yè)的擁護(hù)者、客戶或商業(yè)伙伴。因此企業(yè)應(yīng)該把忠誠度管理的范圍延伸到離職后的員工，繼續(xù)與他們保持聯(lián)系，充分利用這一低成本資源。
總結(jié)，要充分利用提高員工忠誠度12法：
方法1：培養(yǎng)企業(yè)對員工的忠誠
忠誠是企業(yè)與員工之間的一種雙向行為，需要雙方共同承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)。企業(yè)要求員工忠誠的前提是企業(yè)首先應(yīng)對員工忠誠。
企業(yè)可通過以下途徑對員工忠誠：①樹立“以人為本”的思想，設(shè)置人性化的員工行為準(zhǔn)則，建立與員工互信的溝通機(jī)制；②因人設(shè)崗與因崗設(shè)人相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)人崗匹配；③建立科學(xué)合理的績效評價機(jī)制，給予合理薪酬；④建立共同愿景，并融入企業(yè)理念；⑤營造良好的文化環(huán)境、人際環(huán)境和組織環(huán)境；⑥幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃，提升員工的可持續(xù)發(fā)展能力；⑦建設(shè)高誠信度的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；⑧正確識別員工的偽忠誠（不可否認(rèn)，確實(shí)有一部分員工只是將企業(yè)當(dāng)成了“養(yǎng)老院”。將主業(yè)變成了副業(yè)，將副業(yè)當(dāng)成了主業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)“進(jìn)可攻，退可守”的目的）。
方法2：不到萬不得已，決不裁員
裁員不僅會損害企業(yè)在人才市場上的信譽(yù)，更會降低員工對企業(yè)的忠誠度。無論是被裁員工還是留職員工，都會形成巨大的心理壓力。被裁員工會對企業(yè)有不滿情緒，留職員工會形成焦慮情緒，對于未來不能確定。如果裁員實(shí)屬萬不得已，裁員前和裁員后都要和員工保持充分的溝通。無論是主動裁員，還是被動裁員，都要善待被裁員工。例如，惠普的被裁員工在接到通知后，仍有3個星期的時間可以在公司內(nèi)部尋找工作或是選擇離開公司。離職員工將根據(jù)其供職時間長短得到4～12個月的工資補(bǔ)償。此外，惠普還為被裁員工提供3個月的失業(yè)救濟(jì)支持。
方法3：實(shí)施基于顧客滿意度的員工獎勵制度
獎勵制度的設(shè)置，應(yīng)該基于消費(fèi)者滿意度，而不是下級的自評分或者上級的考核，更不是同事之間象征性的評分。
實(shí)施基于顧客滿意度的員工獎勵制度的具體做法有：①調(diào)查當(dāng)前消費(fèi)者，和在此之前的顧客的消費(fèi)滿意度，從而提高顧客滿意度計(jì)量的準(zhǔn)確性；②通過顧客投訴、顧客期望、顧客重復(fù)購買行為等方式，間接計(jì)量顧客滿意度；③提供產(chǎn)品或服務(wù)要與企業(yè)的價值目標(biāo)相結(jié)合，避免過分討好顧客，忽視企業(yè)效益；④委托中立機(jī)構(gòu)協(xié)助調(diào)查，保證顧客滿意度調(diào)查客觀公正；⑤高管要高度重視，形成關(guān)注顧客滿意度的企業(yè)文化和制度體系；⑥加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，提高服務(wù)意識和質(zhì)量。
方法4：實(shí)施全面薪酬
全面薪酬不僅要超越傳統(tǒng)的工資+獎金+福利的狹窄薪酬觀念，還包括對員工的關(guān)懷將從企業(yè)內(nèi)部延伸到企業(yè)外部。全面薪酬概念不僅包括物質(zhì)的，也包括精神的。如：高于行業(yè)平均水平的工資；人性化的工作環(huán)境；鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)方式；不僅關(guān)心員工個人，也關(guān)心員工家屬……例如，新華聯(lián)（000620，股吧）集團(tuán)在獎勵獲得各種榮譽(yù)的員工的同時，還將員工的家屬邀請過來，讓員工家屬一同分享獲獎員工的榮譽(yù)和快樂。每年春節(jié)前，公司都會向獲獎家屬寄送大紅喜報(bào)，把員工在集團(tuán)獲獎的喜訊告知家屬，并隨信寄出一份溫馨的禮品。
方法5：管理好知識員工
知識員工的忠誠管理措施主要有：①轉(zhuǎn)變觀念，忠誠不等于不離開企業(yè)。企業(yè)不僅要管人，更要管心；②轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的用人理念，信任是基礎(chǔ)，監(jiān)督是前提，制度是保障；③加強(qiáng)用法律與協(xié)議的手段來約束知識員工；④由于金錢因素對知識員工并不是最重要的，因此要重視知識員工在工作中成就感的獲得，尊重他們的價值導(dǎo)向，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要；⑤實(shí)施寬帶薪酬，使薪酬主要與能力而不是資歷掛鉤；⑥根據(jù)知識員工的特點(diǎn)，系統(tǒng)引入人力資源開發(fā)技術(shù)體系，提升企業(yè)的吸引力與凝聚力，從根本上提升員工忠誠度。