企業(yè)突發(fā)性人才招聘，好比一場戰(zhàn)役。這場戰(zhàn)役的成敗決定于很多因素，而渠道的選擇是首要因素，它決定了企業(yè)可供選擇的人才數(shù)量與質量。對于時間與資源都有限的突發(fā)性招聘來說，把渠道選擇比作“命脈之選”，一點也不為過。

　　而隨后展開的渠道之戰(zhàn)更是異常激烈，如何制定招聘目標，確定招聘策略，并創(chuàng)新方法，執(zhí)行到位，把勝利的旗幟插上高峰，更需招聘人員付出心智與勇氣。

　　一、渠道決定方向

　　在招聘過程中，一個正確的戰(zhàn)術性選擇可能會使企業(yè)多招聘幾個人，而一個正確的戰(zhàn)略性選擇則會使企業(yè)多招聘幾十人甚至上百人，渠道的作用是阿基米德的支點，渠道的選擇是招聘中的戰(zhàn)略性、方向性選擇。

　　由于招聘的突發(fā)性，企業(yè)一般會在短時間內大量投入經濟、人力與時間等資源，如果渠道選擇不當，就會導致資源的浪費，嚴重制約業(yè)務開展的步伐，更影響到人力資源部在公司的威信，因此必須慎重對待，謀定后動。

　　有人把招聘渠道分為傳統(tǒng)與現(xiàn)代的招聘渠道，無論是何種招聘渠道，都沒有先進與落后之分，最重要的是能夠在既定的時間內招聘到足夠的合適的人才，滿足企業(yè)發(fā)展所需，所謂“不管白貓黑貓，能抓到老鼠的就是好貓”。其實招聘渠道是與企業(yè)所在行業(yè)的特性、企業(yè)發(fā)展的階段、招聘職位的特點以及人才市場的供給情況密切相關的，不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同招聘時期、不同招聘職位都會導致招聘渠道各異。

　　招聘突發(fā)期的招聘渠道要求更有其特殊性：它要求快速、有效，成本成為次要考慮的因素;它要求先解決核心重要崗位再解決次要崗位，急業(yè)務之所急;它講究出奇制勝，因為非常規(guī)的招聘需求就需要非常規(guī)的招聘解決思路;它要有一定的組合性與搭配性，只在“一顆樹上吊死”的渠道方式帶給企業(yè)的潛在危險是極大的，甚至造成無法挽回的后果，因此必須有未雨綢繆，多管齊下的前瞻性考慮;它還需要靈活變通，動態(tài)調整，當企業(yè)在某種招聘渠道花費了20%的既定招聘時間卻發(fā)覺沒有明顯效果，就要及時反思，看是否有必要重新選擇招聘渠道并調整資源分配，保證招聘目標的順利實現(xiàn)。

　　二、因“企”因“渠”制宜

　　如果企業(yè)以往招聘量很少，沒有經歷過招聘突發(fā)情況，缺乏歷史數(shù)據積累與渠道選擇經驗，突然面臨如山的招聘任務，這時候怎么辦?這是很多從中小型企業(yè)向大中型企業(yè)發(fā)展轉變過程中經常遇到的問題，招聘人員一下變得手足無措。

　　企業(yè)可從研究“企業(yè)所需人才多出現(xiàn)在什么地方”與各種招聘渠道的特點與著手。不同招聘渠道，有著其各自的優(yōu)缺點，他們在效率、成本、影響范圍、命中率等方面都有所差別(見表1)。根據各種渠道的特點，企業(yè)可以集合自身所在行業(yè)、企業(yè)、招聘職位與目標群體的特點做出初步選擇。

　　某房地產企業(yè)研究了本行業(yè)人才的特點：人才密集性、流動性較強，多集中在大中型品牌企業(yè)，有較強的職業(yè)發(fā)展欲望;人才質量普遍較高，密切關注報紙、網絡媒體上的政策形勢與市場新項目，信息敏感度高且傳遞速度快;中高級管理人才與專業(yè)人才與獵頭聯(lián)系較緊密;人才加盟受企業(yè)知名度與發(fā)展前景等因素影響較大等。從而在招聘高峰期時選擇了報紙廣告、現(xiàn)場招聘、網絡招聘、獵頭等混合型招聘渠道。

　　當然，對不同層次、不同緩急程度的招聘職位，宜采用不同的招聘渠道。企業(yè)應優(yōu)先考慮那些與企業(yè)核心競爭能力密切相關的重要、關鍵與稀缺的崗位所需的渠道，而通用型的非核心崗位可作為相關“副產品”來解決。

　　三、數(shù)據化、精確化部署

　　通過上述方法雖然作出了初步選擇，企業(yè)招聘人員但仍會掐著手指算著招聘時間，心理惴惴不安：時不待我，到底招聘渠道能否真正有效?我的渠道選擇科學合理嗎?怎樣才能讓我更有信心?

　　的確，準確的渠道選擇并非可以憑借想象與粗略分析就達到的，也并非可以照搬其他企業(yè)的選擇，它必定是經過企業(yè)自身一定時間內的實踐基礎上，經過嚴密的數(shù)據分析確定的，而且隨著企業(yè)與市場的發(fā)展還會不斷變化。要按時甚至提前完成突發(fā)性招聘任務，我們一定要準確的選擇那些投入產出比最大或相對較大的渠道，并對其進行排序與搭配，形成主次分明、相互補充呼應的渠道組合，在此基礎上進行企業(yè)資源的重點分配，才能使招聘效果最大化。

　　有一定招聘歷史的企業(yè)可通過對以往招聘數(shù)據的統(tǒng)計分析，抽絲撥繭，從中找到渠道選擇的落腳點。相關招聘數(shù)據包括以下方面：不同階段各種渠道(包括細分渠道)的簡歷數(shù)量、面試人數(shù)、錄取人數(shù)等，進而計算出各種渠道的有效簡歷率(面試人數(shù)/簡歷總數(shù))、錄取成功率(錄取人數(shù)/面試人數(shù))與綜合成功率(有效簡歷率*錄取成功率)，以上三個指標可以在每個季度與年度統(tǒng)計一次，以評估招聘渠道的有效性。

　　A企業(yè)由于業(yè)務急劇擴張，面臨2006年招聘目標近200人的重大招聘任務。企業(yè)首先對2005年招聘數(shù)據進行匯總統(tǒng)計(見表2)。

　　根據表2的數(shù)據，A企業(yè)招聘渠道有效性指標排序如下(見表3)：

　　由此，可看出A企業(yè)招聘渠道有效性排序為：人才尋訪、獵頭、現(xiàn)場招聘、內部推薦、網絡招聘與報刊廣告。在此基礎上，企業(yè)對導致各種渠道有效性不同的原因進行了分析：

　　人才尋訪渠道大部分目標群體是同行企業(yè)(競爭對手)在相同或類似崗位上做得較出色的人才，因此與招聘崗位的匹配性較強;獵頭渠道由于簡歷是來源于獵頭公司的高級人才庫，獵頭公司對其情況較為了解，并憑借其甄選人才的專業(yè)性提升了招聘成功率;現(xiàn)場招聘特別是高級人才招聘會與行業(yè)招聘會的人才較為集中，綜合質量較高;內部推薦的人才雖然在企業(yè)文化認同度較高，但由于推薦人對相關崗位的專業(yè)要求了解不多，所以推薦的人選在崗位勝任能力方面有所不足;網絡招聘渠道存在很多無效簡歷，需要花費大量的時間去篩選與面試，但人才質量參差不齊，影響了招聘成功率;報紙媒體的有效簡歷率與錄取成功率均為最低，是因為其涉及面太廣，對目標群體的傳遞性較低，也導致大量無效簡歷。

　　通過以上分析，A企業(yè)得出了2006年自身招聘渠道的最優(yōu)組合，即以人才尋訪、獵頭與現(xiàn)場招聘為主要招聘渠道，內部推薦、網絡招聘與報刊廣告作為輔助招聘渠道，從而確定了企業(yè)應該在各種渠道投入資源的多寡。

　　可見，企業(yè)很有必要建立基于企業(yè)歷史招聘數(shù)據基礎上的渠道分析與選擇系統(tǒng)，通過定期記錄、總結招聘數(shù)據，在紛亂復雜的日常招聘活動中勾畫招聘渠道的藍圖。在渠道之戰(zhàn)中，那些采取數(shù)據化精確化戰(zhàn)法的企業(yè)將占領絕對優(yōu)勢。