應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)訊 到目前為止，還沒有人找到一個(gè)百分之百有效的方法。心理測(cè)評(píng)對(duì)他人的潛能的把握有一定的幫助。但往往因?yàn)閱栴}的答案要由被評(píng)價(jià)人自己選擇，他在選擇時(shí)又總是會(huì)揣度測(cè)評(píng)者的意圖，所以這種評(píng)價(jià)常常會(huì)因此失去其客觀性。同時(shí)，潛能與能力不是同一概念，潛能轉(zhuǎn)化為能力有一個(gè)知識(shí)積累的問題。沒有相應(yīng)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，潛能永遠(yuǎn)也無法轉(zhuǎn)化成能力，而知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的積累也許是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程。另外，這種評(píng)價(jià)工作又過于專業(yè)化，只有心理學(xué)家才能做出有效分析評(píng)定。所以，它很難成為在人事管理決策過程中能普遍運(yùn)用的方法。

　　實(shí)踐檢驗(yàn)法——“小步快跑”

　　評(píng)價(jià)他人能力的唯一方法也就是實(shí)踐檢驗(yàn)法。即通過“做過什么”、“做成什么”、“在什么情況下做成的”三個(gè)問題的檢驗(yàn)來確定其已有的能力。這里的問題是，一個(gè)人才的成長(zhǎng)，總是存在一個(gè)由沒有做過到做過的過程，總是需要有人把他放到相應(yīng)崗位上去做，這就使企業(yè)在用人上難免要承擔(dān)一些風(fēng)險(xiǎn)。

　　如何降低這種風(fēng)險(xiǎn)?方法是“小步快跑”。

　　何謂小步?小步就是從一個(gè)崗位提升到另一個(gè)崗位，這崗位條件要求之間不能有太大的差距，只能是部分條件要求有所提高。

　　何謂快跑?這就是只要他在一個(gè)崗位上有是所表現(xiàn)，干成一件事之后，就提升到更高的崗位上去，不要強(qiáng)調(diào)多長(zhǎng)的履職時(shí)間。

　　海爾集團(tuán)管理人員很年輕，平均26歲，但在海爾用人的過程中，很少出現(xiàn)大的失誤，其中一個(gè)重要經(jīng)驗(yàn)就是嚴(yán)格堅(jiān)守這種“一步快跑”的選人、用人方法，而且在海爾擔(dān)大梁的也并不都是名牌高校的高材生。娃哈哈也運(yùn)用了這一方法保證了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，眾多并沒有多高學(xué)歷的家庭婦女，通過實(shí)踐檢驗(yàn)和鍛煉，

　　“小步快跑”實(shí)踐檢驗(yàn)法的操作要點(diǎn)

　　“小步快跑”實(shí)踐檢驗(yàn)法的操作要點(diǎn)，可概括為五個(gè)方面：

　　1、對(duì)企業(yè)中有發(fā)展培養(yǎng)余地的員工，普遍建立開發(fā)黨案。明確他們“做過什么”、“做成過什么”、“在什么情況下做成的”的記錄。對(duì)于自薦或推薦新進(jìn)的員工，包括高層人才，要求提供能證明的“三問題檢驗(yàn)”經(jīng)理記錄。

　　2、明確用人崗位的具體條件要求，明確界定其心理能力、責(zé)任要求、知識(shí)結(jié)構(gòu)、技能水平和身體素質(zhì)等要求內(nèi)容。

　　3、比較候選人成功地?fù)?dān)任過的職位條件要求與用人崗位條件要求，確定差距的大小。

　　4、對(duì)候選人進(jìn)行比較，就他們擔(dān)任過的職位條件要求與用人條件要求的差距排序。

　　5、結(jié)合忠誠(chéng)度要求，最后確定人選。

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