經(jīng)濟(jì)學(xué)人?(The Economist)的封面文章?尋找英才?(The Search of Talent)里，有這樣一個(gè)說法：“當(dāng)今商界，物色到合適人才是唯一重要的問題。對(duì)于大部分職業(yè)經(jīng)理人而言，選拔人才的確是人力資源管理中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。”世有伯樂，然后有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有。這道出了企業(yè)用人中一大難題：“千里馬”到處都是，如何識(shí)別真正能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人才?
事實(shí)上，企業(yè)招聘選人的問題不應(yīng)該是一道難解的題，反而是一個(gè)特別有趣的過程。人生可選擇的空間和范圍都太少了：孩提時(shí)，不能選擇自己的父母、兄弟姐妹;求學(xué)時(shí)，不能選擇自己的老師、同學(xué)或室友;求職時(shí)，企業(yè)倒是可選的，合作的同事卻不大可能由自己決定……幾乎都是被動(dòng)選擇的結(jié)果。在招聘中，企業(yè)管理者可以與如此多的陌生人進(jìn)行討論和交流，主動(dòng)選擇志同道合、互相欣賞的人作為以后合作的伙伴，該是一件多么美妙的事情。
由此可見，對(duì)企業(yè)的招聘問題，大可以一種“慧眼識(shí)千里馬”的心態(tài)對(duì)待之。如何識(shí)別真正的千里馬?關(guān)鍵在于三大步驟——定義人才、選拔人才、留住人才。
一、定義人才
不少企業(yè)管理者在招聘的時(shí)候都遇到過這樣的情況：有一些人的確是“千里馬”，其能力比崗位要求或組織的期望高出許多，便如獲至寶馬上聘用，給予極高期望，但這些應(yīng)聘者，卻成為日后最容易流失的人群。問題的根源在于企業(yè)對(duì)“千里馬”的定位不清。
何謂“千里馬”?有兩種定義，一種是很有能力的速度型選手，可“日行千里，夜行八百，渡水登山，如履平地”;另一種是耐力型選手，可“風(fēng)餐露宿，壘沙成塔，聚水為池，后來者居上”。到底選哪一型?松下幸之助對(duì)此有深刻的見解：70分的人才，有時(shí)會(huì)更好。水準(zhǔn)過高的人(尤其是在企業(yè)占比多數(shù)的中層)，會(huì)認(rèn)為在這種地方工作埋沒了自己。70分左右的人，大多會(huì)以感激的心態(tài)持續(xù)成長(zhǎng)下去。因此，招聘人才以“適當(dāng)”為準(zhǔn)，能力過高，未必就好。寶潔公司內(nèi)部對(duì)“質(zhì)量”的定義為：Quality is fit to use.(質(zhì)量就是適用)。這亦是對(duì)人才的精妙理解：人才，適用于崗位即可。
因此，并非各方面十全十美的千里馬就可以起用，選人的原則還是以適合企業(yè)情況為主。這就出現(xiàn)了第二個(gè)問題，何謂適用于崗位?
核心在于兩點(diǎn)。首要也是最重要的一點(diǎn)就是，人才與企業(yè)的文化和價(jià)值觀是否存在明顯沖突。在不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的公司，對(duì)成功的定義存在很大的分歧，專注于個(gè)人社交平臺(tái)的face book與專注于為企業(yè)提供一體化管理模型的IBM，前者以創(chuàng)新為成功的標(biāo)簽，后者往往更注重規(guī)則的建立與維護(hù)。個(gè)人在不同的組織中對(duì)成功的理解就不一樣。尤其對(duì)于中層以上的管理人員，個(gè)人追求如與公司的愿景、文化和價(jià)值觀無法契合，道不同不相為謀，不可避免會(huì)有分道揚(yáng)鑣的一天。
第二點(diǎn)是關(guān)注管理方面的能力，也就是管理潛質(zhì)。所謂管理潛質(zhì)，即從普通員工成為職業(yè)經(jīng)理人的可能性。對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期利益而言，真正的千里馬并不單是專業(yè)背景有多硬或業(yè)務(wù)能力有多強(qiáng)的人，而是能否成長(zhǎng)為優(yōu)秀的管理人員，成為企業(yè)的中流砥柱。寶潔公司把對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的要求提煉成八項(xiàng)基本的管理素養(yǎng)，以下三項(xiàng)尤為重要：
責(zé)任心與使命感。在面對(duì)困難和挫折時(shí)，能表現(xiàn)出很強(qiáng)的責(zé)任心和勇氣，堅(jiān)持到底;有強(qiáng)烈的主人翁精神與使命感，敢于接受挑戰(zhàn)。
分析與解決問題的能力。對(duì)問題能夠進(jìn)行有效的思考和分析，做出獨(dú)立的判斷和決策。
領(lǐng)導(dǎo)才能。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能夠?yàn)橄聦僭O(shè)置清晰的工作目標(biāo)，輔導(dǎo)和培養(yǎng)下屬，并能適當(dāng)?shù)丶?lì)團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)有比較好的向心力和比較強(qiáng)的執(zhí)行力。
此外，職業(yè)經(jīng)理人還需要有良好的溝通能力、計(jì)劃能力、優(yōu)先級(jí)設(shè)置能力、團(tuán)隊(duì)精神和創(chuàng)新能力，方能承擔(dān)管理者的責(zé)任。再次強(qiáng)調(diào)，并非以上各方面出類拔萃的人才算優(yōu)秀，只要高于自身企業(yè)(管理層)的平均水平即可。正如《基業(yè)長(zhǎng)青》的作者吉姆?科林斯(Jim Collins)所說，人力不是公司最重要的財(cái)富，合適的雇員才是。
二、選拔人才
當(dāng)企業(yè)確實(shí)知道自己需要的人才是什么之后，如何選拔人才就是方法的問題了。很多企業(yè)在面試應(yīng)聘者的時(shí)候通常會(huì)用幾個(gè)常用句型，比較典型的一種是： “如果……，你會(huì)怎么做……?”往往在問這些假設(shè)性的問題時(shí)，得到的也是假設(shè)式的答案，難以區(qū)分其中實(shí)際操作與想象的成分;也有人傾向于對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行不斷追問、質(zhì)疑，以求通過壓力之下挖掘應(yīng)聘者的某些閃光點(diǎn)或隱藏的缺點(diǎn)。這些方法各有利弊，共性的問題就是缺乏針對(duì)性與衡量標(biāo)準(zhǔn)，往往憑直覺、感性判斷的因素較多。事實(shí)上，大多數(shù)國際公司常使用一種較為科學(xué)的方法，稱為結(jié)構(gòu)化行為面試法。
結(jié)構(gòu)化的面試有兩大特點(diǎn)，一是根據(jù)明確的目的設(shè)計(jì)面試問題的結(jié)構(gòu)，二是評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)較為系統(tǒng)化，從而保證獲取的應(yīng)聘者信息與崗位期望之間的匹配度達(dá)到最大化。從心理學(xué)的角度而言，一個(gè)人過去的行為是其未來行為的最佳預(yù)測(cè)。
行為面試法是采用通過挖掘應(yīng)聘者過去的經(jīng)歷，來預(yù)測(cè)其未來是否能達(dá)到企業(yè)的期望。期望應(yīng)如何定義呢?如前文所述，通過評(píng)估人才的價(jià)值觀取向與管理潛質(zhì)，判斷千里馬到底適不適合企業(yè)的跑道，并且能夠跑多遠(yuǎn)。
在這一階段，企業(yè)必須關(guān)注雇傭雙方的匹配度。往往外表優(yōu)秀的千里馬，卻在這家企業(yè)的跑道上提不起速，責(zé)任更多是在伯樂身上。伯樂仔細(xì)閱讀和選拔人才，是對(duì)雙方的負(fù)責(zé)。
三、留住人才