某公司的人力資源部王經(jīng)理在一次培訓(xùn)課上接觸到了素質(zhì)模型，并且知道素質(zhì)模型能提高面試成功率。于是他回到公司后通知招聘組，著手進(jìn)行素質(zhì)模型的建立工作。經(jīng)過兩周時間，招聘組開發(fā)出了客戶經(jīng)理的素質(zhì)模型，主要包括兩部分的內(nèi)容：第一部分內(nèi)容是客戶經(jīng)理素質(zhì)模型的要素及其釋義，認(rèn)為商業(yè)客戶經(jīng)理的素質(zhì)模型包含“結(jié)果導(dǎo)向特質(zhì)、協(xié)調(diào)溝通能力、自信、承受挫折能力、信息收集能力”;第二部分內(nèi)容是對每一項(xiàng)素質(zhì)進(jìn)行分級，每一項(xiàng)素質(zhì)都分為非常出色、優(yōu)秀、成長、基本合格、不合格五個級別，并對每一個級別進(jìn)行了簡單的定義。王經(jīng)理看到招聘組的成果，感覺比較滿意，立即通知招聘組在招聘客戶經(jīng)理時按素質(zhì)模型要求進(jìn)行面試。

　　招聘組嚴(yán)格按照客戶經(jīng)理的素質(zhì)模型要求面試并聘用了10名商業(yè)客戶經(jīng)理。經(jīng)過三個月的試用期，只有5個客戶經(jīng)理試用合格。

　　另外5名客戶經(jīng)理不能達(dá)到崗位要求。王經(jīng)理感到疑惑，難道是素質(zhì)模型有問題嗎?

　　經(jīng)過調(diào)查，王經(jīng)理證實(shí)客戶經(jīng)理的素質(zhì)模型是沒問題的，問題出在錯把素質(zhì)模型當(dāng)成了選拔的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

　　素質(zhì)是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識、技能、個性與驅(qū)動力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)。

　　研究表明，員工的高績效應(yīng)該是素質(zhì)和行為能力共同作用的結(jié)果。

　　素質(zhì)代表員工適合從事某類崗位，行為能力代表員工在從事這類崗位時能否產(chǎn)生高績效。

　　所以要確定一個員工能否勝任崗位除了要對從簡歷到簽約——校招求職全攻略求職準(zhǔn)備簡歷網(wǎng)申筆試面試其素質(zhì)進(jìn)行考核外，更關(guān)鍵的是要對其行為能力進(jìn)行評估。

　　行為能力是任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系的重要組成部分，是在工作中表現(xiàn)出的工作行為或職業(yè)行為。它和素質(zhì)的區(qū)別如下：

　　同職類職位因職級不同，對職位的行為能力要求也不同，所以為區(qū)分行為能力，和素質(zhì)模型一樣，企業(yè)需要對行為能力進(jìn)行分級。通常行為能力分三至五級，具體級別定義如下：第一級：掌握有限的知識和技能，只能在指導(dǎo)下從事一些簡單的、局部的工作。如招聘助理，只能從事一些通知面試、接待求職者及安排筆試、面試等簡單工作第二級：具備基礎(chǔ)的和必要的知識和技能，懂得運(yùn)用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這種工作相對程序化。如招聘專員，能開始利用已知的招聘渠道開展招聘工作，并可利用已知的人才甄選規(guī)則對一些應(yīng)聘低端崗位的求職者進(jìn)行初試。

　　第三級：具備全面的良好的知識和技能，能對現(xiàn)有程序和方法進(jìn)行分析優(yōu)化，或提出合理有效的解決方案，能解決復(fù)雜問題。

　　如招聘主管，能對現(xiàn)有招聘渠道的有效性進(jìn)行科學(xué)分析并優(yōu)化，同時能對一些主管類崗位求職者進(jìn)行辨別。

　　第四級：具備本專業(yè)精通、全面的知識和技能，對本專業(yè)業(yè)務(wù)流程有全面、深刻的了解，能洞察起深層次的問題并給出解決方案。如招聘經(jīng)理，具備大型招聘活動的策劃組織能力，及具備建立崗位勝任力素質(zhì)模型、建立人才測評體系的能力。

　　第五級：具備博大精深的知識和技能，能調(diào)查并解決需要大量的復(fù)雜分析的系統(tǒng)性/全局性/特殊困難的問題，其解決問題往往需要創(chuàng)造新的程序/技術(shù)/方法。

　　如招聘總監(jiān)，能在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上對企業(yè)招聘進(jìn)行規(guī)劃，制定有效的招聘策略，能利用自身豐富的經(jīng)驗(yàn)對企業(yè)高級人才進(jìn)行有效甄選。

　　怎樣才能把求職者的行為能力跟崗位進(jìn)行匹配呢?可用“行為面試法”來評估。

　　行為面試法是通過要求求職者描述其過去工作經(jīng)歷的具體情況來了解求職者各方面素質(zhì)特征的方法。通過求職者對過去工作行為的描述來評估其是否具備工作高績效要求的行為能力。

　　為評估求職者的產(chǎn)生高績效的行為能力，可通過“行為面試法”從兩個方面去評估。

　　1、求職者過去工作經(jīng)歷及主要工作內(nèi)容。這個問題主要是判斷求職者工作經(jīng)歷中是否有過與招聘崗位相關(guān)的工作行為。

　　比如招聘經(jīng)理崗位，時下企業(yè)招聘經(jīng)理崗位有兩種類型。

　　一是具有豐富尋聘經(jīng)驗(yàn)的招聘經(jīng)理，如具備獵頭工作背景的招聘經(jīng)理。這個類型的招聘經(jīng)理能帶領(lǐng)招聘團(tuán)隊主動高效低成本完成招聘任務(wù)，能大大提升企業(yè)招聘及時率及降低招聘成本。二是具有豐富招聘體系搭建經(jīng)驗(yàn)的招聘經(jīng)理。

　　這個類型的招聘經(jīng)理自身的尋聘能力可能不強(qiáng)，但具備豐富的招聘體系搭建能力，能通過規(guī)范及運(yùn)作招聘體系指揮尋聘能力強(qiáng)的下屬完成招聘任務(wù)，以提升招聘合格率。

　　對于一個需要通過搭建招聘體系提升招聘合格率的企業(yè)來說，聘用有過招聘體系搭建經(jīng)驗(yàn)的求職者會更適合。這也正應(yīng)了一句古語：攻城用武將，治國用文官。

　　2、求職者過去工作中取得哪些工作業(yè)績，是如何實(shí)現(xiàn)的?通過行為面試技術(shù)，讓求職者闡述過去工作中取得哪些工作業(yè)績及是如何實(shí)現(xiàn)的，面試官對其行為描述進(jìn)行分析，以判斷求職者是否具備實(shí)現(xiàn)這些工作業(yè)績的行為能力。

　　假設(shè)某企業(yè)人力資源總監(jiān)正苦惱于考核指標(biāo)招聘及時率低的問題，造成招聘及時率低的主要原因是該企業(yè)招聘團(tuán)隊只會利用常規(guī)招聘渠道如人才網(wǎng)站等著求職者投簡歷或去人才網(wǎng)站進(jìn)行人才搜索，但因與該公司同類型的企業(yè)不多，所以即使去人才網(wǎng)站搜索也難以找到合適人選。如果求助于獵頭公司，招聘成本又高。于是人力資源總監(jiān)想找一個具備獵頭背景的招聘經(jīng)理來帶領(lǐng)招聘團(tuán)隊積極主動地去尋找合適人選，以提升招聘及時率。

　　通過對獵頭顧問人才尋聘行為能力分析，獵頭顧問的人才尋聘行為能力大致可分三級。

　　具備人才尋聘一級行為能力的獵頭顧問主要依賴獵頭公司人才庫和常規(guī)人才網(wǎng)站搜索人才，一旦離開這些資源，就很難完成人才尋聘工作;具備二級人才尋聘行為能力的獵頭顧問除用常規(guī)人才尋聘渠道外，還會開拓許多非常規(guī)人才尋聘渠道，如QQ群、FACEBOOK、BBS等;具備三級人才尋聘行為能力的獵頭顧問除了會運(yùn)用前兩級獵頭顧問的人才尋聘方式外，還具備COLD-CALL(陌拜電話)能力，能巧妙繞過對方企業(yè)前臺進(jìn)入到企業(yè)內(nèi)部找到獵聘對象。

　　具備優(yōu)秀COLD-CALL能力的獵頭顧問都有膽大、主動性強(qiáng)、突發(fā)事件的解決能力、優(yōu)秀的影響他人能力等素質(zhì)特點(diǎn)。

　　所以在招聘經(jīng)理的面試過程中，通過求職者描述過去人才尋聘工作經(jīng)歷及取得高績效的工作行為分析可判斷出求職者的行為能力等級，從而確定合適人選。

　　員工素質(zhì)+行為能力=高績效。素質(zhì)是基礎(chǔ)，行為能力是關(guān)鍵，所以員工能獲得高績效是優(yōu)秀的行為能力運(yùn)用的結(jié)果。

　　在面試中，通過對求職者行為能力的分析判斷，才能提高人崗匹配度。